методическая разработка по дисциплине Менеджмент. Тема Мотивация сотрудников в учреждениях здравоохранения


На экране заставка
«Практический семинар по вопросам мотивации сотрудников организации».
(Организационный момент).
Цель занятия:
1.Вспомнить, что такое мотивация.
2.Какие мотивационные теории помогают понять мотивации сотрудников.
3.Что должен знать и помнить руководитель при мотивации своих подчиненных.
4.Какие методы и приемы может применять руководитель для мотивации сотрудников.
5.Что необходимо сделать, чтобы составить мотивационную программу для работников организации.
Кадр из фильма «Приключение Электроника»
«Как сделать так, чтобы люди работали лучше?- этот вопрос
интересует каждого, кто имеет в подчинении хотя бы одного сотрудника, не говоря уже о тех, кто вынужден решать его ежедневно в силу своей профессиональной деятельности.
Отрывок из фильма, который мы только что посмотрели, всем известен с детства. Весь сюжет фильма крутится вокруг одного: где же та «кнопка», которая заставит Электроника делать то, чего от него хотят. И поэтому главный вопрос, который будет сегодня стоять перед нами на протяжении всего урока, и на который мы постараемся ответить « А где же у него кнопка?». На самом деле такая «кнопка» есть у каждого из нас, правда, это не просто « кнопка», а целая система, которая определяет, что мы чувствуем – удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою работу или ненавидим ее.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны, но овладев современными моделями мотивации, руководитель может значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника.
А сейчас мы с вами вспомним, что же такое мотивация, и какие главные мотивационные теории используют в современном менеджменте?
Презентация с вопросами по теории.
Вопросам мотивации сегодня уделяется большое внимание и в практическом здравоохранении. Какие же методы и приемы сегодня рекомендуют использовать руководителям ЛПУ и среднего - медицинского персонала. Над этим вопросом у нас работала группа экспертов, и мы предоставляем слово им.
Приложение 1.
Доклад: «Мотивация сотрудников в учреждениях здравоохранения».

Первое что необходимо для успешной мотивации – это разработать мотивационную программу. Для этого надо провести анализ мотивационных предпочтений своих работников.
Вторая экспертная группа наших сотрудников проводила анализ мотивационных предпочтений на базе МУЗ ГБ № 3.
Приложение 2.
Исследовательская работа: « Анализ мотивационных предпочтений средних медицинских работников МУЗ ГБ № 3».
Если мы с вами вспомним теорию мотивации А. Маслоу: одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Человек мотивирован, когда получает признание от тех людей, чье мнение для него значимо. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудников в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива, групповых норм и взаимодействий, т.е. умение работать в единой команде.
Я процитирую выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации при определении основных базовых ценностей:
•Очень важны умения работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь, на результат и имидж организации, а уже затем – на свой личный результат.
Для того чтобы сплотить членов организации существует различные способы и приемы – это проведение общих собраний, конференций, конкурсов, всевозможных неформальных мероприятий (совместное проведение праздничных мероприятий, дней рождений, выезды на природу, совместные выходы в театр, кино и т.д.). Но можно прибегать и к помощи психолога. Что мы сегодня и сделали. М.Н. Киселева сегодня покажет пример психологического тренинга по сплочению коллектива.
«Мозговой штурм»
(эту часть урока ведет преподаватель психологии Киселева М.Н.)

Данная методика эффективна при проведении совещания, собрания и других формах работы направленных на сплоченность группы. При этом студенты тренируют умение кратко и четко выражать свои мысли, учатся слушать и слышать друг друга, быстро находить варианты решений.
Цель: обучение методу «мозгового штурма» как одной из форм работы в команде. А также выработать умения отстаивать свою идею, точку зрения.
Порядок проведения.
1. Постановка задачи.
Разделить команду на 2 группы:
- «Генераторы идей»;
- «Эксперты или аналитики».
«Высказывать можно любые идеи, самые дикие и фантастичные, никто смеяться не будет. Можно высказывать любые идеи, даже абсурдные, т.к. они могут послужить трамплином к сильному решению. Каждому дается право на ошибку».
2. Постановка обеим группам задачу.
Проблема «Как повысить общественную активность студентов колледжа»
3. Попросить «генераторов» высказывать свои решения, а «аналитиков» внимательно слушать и записывать идеи, но молчать!
4. Когда идеи иссякнут, надо дать слово аналитикам. Пусть они дружелюбно оценят каждое решение, выберут несколько лучших, а так же предложат свои решения.
Обязательно предоставьте возможность каждому защитить свое решение. Найти ему оптимальную область или условия применения. Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно
Важный момент – вырабатывается умение отстаивать свое мнение или согласиться с более сильными доводами.
Похвалите всех и отметьте самых активных и остроумных.
Мозговой штурм – это перспективная форма учебной деятельности, которая развивает креативность мышления. Педагогические технологии, подобные рассмотренной нужны, если мы хотим научить студентов не только выполнять конкретные манипуляции, но и творчески мыслить.
Любой менеджер должен уметь анализировать создавшуюся ситуацию. И сейчас мы попробуем это сделать на примере ситуационных задач.
Приложение 3.
Решение задач.

Раздел «Дополнительные чтения»
Коллектив лечебного учреждения – это в основном женский контингент. Поэтому в управлении таким коллективом существует особая специфика. Какие же особенности управления женским коллективом об этом сегодня поспорят Женя и Света.
Приложение 4.
Доклад: «Особенности управления женским коллективом».

Мы рассмотрели сегодня небольшой ряд этапов эффективной мотивации. Мы вместе прошли небольшую часть пути к тому, чтобы стать хорошими руководителями в будущем, ведь именно эффективная мотивация – основной инструмент результативного управления.
Так, где же у него кнопка? Конечно же, это не кнопка, а сложный пульт управления. Но мы с вами сделали несколько шагов к овладению техникой этого управления.
Надеюсь, наша работа сегодня была не только полезной, но и приятной.
Мотивация, как способ управления персоналом в ЛПУ.
Перед руководителями среднего медицинского персонала в лечебно-профилактических учреждениях стоит множество задач. Кроме приема на работу квалифицированных работников и организации оказания качественной сестринской помощи им приходится подыскивать стимулы для надлежащего выполнения подчиненным своих функциональных обязанностей и предотвращения текучести кадров специалистов среднего звена.
Руководители используют материальные и нематериальные методы мотивации, однако их применение не принесет эффекта, если подчиненные не будут уверены в том, что их усилия окажут влияние на результат.
У каждого сотрудника имеются определенные надежды, связанные с работой. Но недостаточное стимулирование персонала к деятельности приводит к снижению их работоспособности даже при наличии у них высокой профессиональной подготовки и навыков.
Руководитель обязан выявить главную причину текучести кадров, снижения показателей качества, одновременно используя стимулирующие методы, направляемые как на индивидуума, так и на коллектив, в целом.
Существуют несколько способов мотивации. Выделяют принципы традиционной и нетрадиционной мотивации. Чаще всего прибегают к традиционному материальному стимулированию - трудовой мотивации. Родоначальник этой теории Фредерик Тейлор утверждал, что дополнительный заработок является хорошим стимулом для трудовых усилий. Однако длительные исследование и практика доказали, что использование данного метода эффективно только в тех случаях, когда потребность индивида связана с его существованием.
Денежная мотивация недолговечна и неэффективна, во-первых, когда потребности работника переходят на более высокий уровень: безопасность, аффилиацию, уважение, независимость и самостоятельность, власть, а во-вторых, когда притупляется «чувствительность к деньгам». И тогда наступает кризис: человек теряет интерес к делу, которым занимается, работа для него превращается в скучный рутинный процесс, что, разумеется, не идет на пользу учреждению.
Нематериальная мотивация границ не имеет, поэтому моральные стимулы ПОРОЙ действуют более эффективно.
Современный менеджмент к материальному стимулированию относит оплату за обучение, предоставление социального пакета, страхование, медицинское обслуживание.
Как правило, руководители государственных ЛПУ используют разовые денежные вознаграждения в связи с определенными событиями, т. к. не имеют финансовых возможностей для применения материальных стимулов в полном объеме.
Наиболее важными и стратегически успешными являются нематериальные мотивационные методы, т. к. они оказывают психологическое воздействие на подчиненных. Основными направлениями стимуляции могут быть:
— признание успехов и ценности работника;
— раскрытие его личных возможностей;
—социальная защищенность;
— возможность продвижения по службе;
— благоприятный психологический микроклимат в трудовом коллективе;
—эффективное общение.
У руководителей коллективов, как правило, имеются достаточные резервы для эффективной реализации этих направлений. Необходимо разработать оптимальную мотивационную программу, соразмерную сложности поставленных задач.
При этом следует опираться на три основные составляющие:
— доброжелательное отношение к сотрудникам;
— проницательность, позволяющую правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания, физические, психоэмоциональные, интеллектуальные возможности и потребности конкретных работников;
—готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.
Для того чтобы работать с душой, человеку помимо материального стимула необходимо нечто большее: доброжелательный коллектив, перспективы карьерного роста, возможность реализовать собственные стремления, ощущение стабильности и социальной защищенности.
Нематериальная мотивация предполагает четкое распределение функциональных обязанностей, дружную, слаженную команду, грамотные действия руководителя, корпоративные мероприятия, на которых люди хорошо проводят время.
Элементом морального стимулирования может быть стенная газета, посвященная знаменательному событию сотрудника, отделения, организации или празднику. Доска почета не потеряла своей значимости и сегодня. Ее по решению коллектива с успехом могут заменить стенды с иными названиями: "Лучшая медицинская сестра недели (месяца, года)", "Победительница конкурса "/'Первая самостоятельная работа" и др. Фотография с комментариями и пожеланиями в комнате для персонала может сыграть не меньшую роль для сотрудника, чем денежное вознаграждение.
Наглядно представленные диплом, сертификат, выданные коллективу определенные успехи, будут стимулировать работников к достижению новых целей.
Символические подарки к празднику свидетельствуют о том, что о сотруднике помнят, заботятся и желают продолжить с ним работу. Словом, это то, что не покупается.
Чтобы удержать сотрудников в организации, следует уделять внимание факторам, которые являются привлекательными и при найме: положительному имиджу учреждения, отделения — репутации, успешности, ясным перспективам, сильному составу сотрудников, привлекательной корпоративной культуре.
Корпоративная система обучения является сильным мотивирующим фактором, т. к. при этом каждый сотрудник осознает свои перспективы в организации. Эта система обучения и разви¬тия персонала может включать внутренние тренинги, практические занятия, лекции, научно-практические конференции или направление в лучшие учебные заведения города, страны.
Мощным рычагом нематериального воздействия на персонал является возможность продвижения по службе. Конечно, сотруднику хочется расти, расширять область деятельности, зону ответственности, в противном случае организация его потеряет.
Яркое «раскрученное» имя организации тоже стимулирует сотрудников, причем, иногда не меньше, чем хорошая зарплата. Работать в лечебном учреждении с мировым именем гораздо престижнее, чем в небольшой, пусть и стабильной, больнице, поэтому люди всегда стремятся попасть на работу в крупные известные учреждения.
Питание сотрудников, оплачиваемое учреждением, также является, на наш взгляд, одной из форм нематериальной мотивации, отражающей заботу руководства о подчиненных.
В вопросах нематериального мотивирования следует учитывать фактор личных ценностей и амбиций специалиста На любимой работе человек самореализуется. Если подчиненный готов взяться за порученное дело, дайте ему эту возможность. Такое доверие будет для него сильным мотиватором.
В тех случаях, когда специалист чувствует себя комфортно в роли наставника, целесообразно поручить ему опеку новичков и молодых сотрудников. Следует также давать ответственные поручения, своевременно контролируя их выполнение и не жалея похвал для сотрудника, если задание выполнено хорошо.
Нематериальная мотивация — сложное понятие, т. к. имеет индивидуальную направленность. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать принадлежность, востребованность, третьему нужны полномочия. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентирована на ту сферу, которая имеет значение для самого человека
Психологический климат в организации играет важную роль. Увы, случается, что сотрудникам некомфортно работать, и никакие деньги не могут их удержать. Сохранение климата — ответственная задача руководства
Исследования показывают, что для сотрудников дисциплина и мотивация, ясность в содержании работы и критерии ее оценки являются элементами сильных мотивирующих факторов.
Общение с подчиненными как инструмент мотивации
Мотивировать сотрудников, как мы видим, можно по-разному. Есть еще один инструмент мотивации: эффективное общение руководителя и подчиненного.
Постоянно повышенный голос, нечеткая формулировка требований, смена одного задания на другое, критика в присутствии других подчиненных — такая форма общения создает нестабильную обстановку в коллективе и приводит к текучести кадров.
Часто имеет место и другая ситуация. Как правило, в любом коллективе у руководителя есть как "свои люди", с которыми он нашел общий язык, так и постоянные "источники раздражения".
"Свои" готовы задержаться после работы, информируют руководителя о новостях, советуются, вносят предложения. "Источники раздражения" выполняют то, что должны, но ни каплей больше, ссылаясь на должностную инструкцию. Они не стремятся проявить инициативу, в штыки или с полным равнодушием воспринимают все начинания. Часто причиной таких ситуаций является неумение общаться, плохое межличностное взаимодействие "руководитель — подчиненный".
Правила эффективного общения
Приведем несколько простых правил, позволяющих эффективно общаться и мотивировать сотрудников.
Правило первое. Определите цель общения.
Руководитель должен определить цель контакта и в соответствии с нею строить разговор. Цели могут быть разными: предоставить или получить информацию, заинтересовать, сообщить о своей оценке или своих ожиданиях, дать инструкции. Бесцельный разговор сбивает с толку, на-стораживает и демотивирует подчиненного.
Правило второе. Вовлекайте собеседника в диалог, т.к. он предполагает общение двух сторон. Собеседник лучше воспринимает информацию, которая касается его лично. Спросите, как он планирует выполнить порученную работу, какие ресурсы для этого необходимы. Докажите, что сотрудник выиграет от принятого решения.
Правило третье. Найдите и предоставьте информацию.
Для успешного диалога надо понять, что важно для подчиненного. Необходимы открытые вопросы и уточнения. Подчиненный почувствует Вашу заинтересованность в нем, когда услышит вопросы: "Расскажите мне, почему Вы считаете ...?", "При каких обстоятельствах ...?", "Что Вы имеете в виду?".
Правило четвертое. Продумайте, что и как Вы собираетесь сказать. Оцените собеседника и обращайтесь именно к нему. Изъясняйтесь так, чтобы Ваши слова были понятны и логичны. Помните о тоне и выражении лица: по некоторым оценкам, именно они обеспечивают более 80% правильного восприятия информации.
Правило пятое. Слушайте собеседника. Важно не то, что, по Вашему мнению, подчиненный подразумевает, а то, что он говорит.
Правило шестое. Подведите итоги и наметьте планы на будущее. Мотивированный сотрудник будет чувствовать себя в безопасности только в том случае, если понимает, что и почему происходит в организации, видит перспективы. Немотивированный сотрудник озабочен выяснением своего будущего в организации, а не судьбой учреждения.
По мнению некоторых специалистов, нематериальных стимулов не существует. Однако, на наш взгляд, на фоне больших зарплат вопрос о нематериальной мотивации очень важен. Следует поинтересоваться у подчиненных, что может стать для них таким рычагом. Возможно, это не потребует больших усилий: достаточно провести встречу за чашкой чая, присутствовать на корпоративном мероприятии, где можно хорошо отдохнуть, пообщаться в неформальной обстановке.
Над созданием благоприятного психологического микроклимата трудятся все члены коллектива, но тон задает руководитель. Грамотный, умный, тактичный начальник — это важнейший фактор нематериальной мотивации. Разрабатывая систему стимулирования сотрудников, следует обращать внимание не только на систему выплат, корпоративные мероприятия, но и на эффективность ежедневного общения.
Анализ мотивационных предпочтений средних медицинских работников
Муниципального учреждения здравоохранения ГБ № 3

В ЛПУ страны сегодня отмечается дефицит медицинского персонала
( в первую очередь – среднего), что обусловлено низким уровнем заработной платы, поэтому многие организации нуждаются в рекомендациях по совершенствованию управления персоналом и повышению мотивации к выполняемой работе.
Для разработки мотивационной программы в первую очередь необходимо проанализировать те ценности и возможные ожидания, на которые ориентируются работники конкретного коллектива. С этой целью мы использовали анкету. Исследование мотивационных ценностей персонала проводилось на базе МУЗ ГБ № 3. Нами были опрошены 71 респондент ( все средние медицинские работники).
Большинство ЛПУ сегодня – это бюджетные организации, где заработная плата, как правило, не удовлетворяет сотрудников. В связи с тем, что некоторые медицинские услуги в учреждениях здравоохранения выполняются на платной основе, часть полученных средств можно было бы выделить на материальное стимулирование сотрудников, поскольку мнения ученых-теоретиков, практиков и руководителей организации сводятся к тому, что самым лучшим мотиватором являются деньги, однако данная форма поощрения не всегда практикуется.
На вопрос анкеты об уровне заработной платы для максимального удовлетворения своих потребностей 8 % респондентов ответили, что он должен возрасти в 2 раза, 19% - в 3 раза; 39 % - 4-5 раз, что составляет большинство; 5 % - в 6 раз; 6 и более раз ответили 29 % опрашиваемых.
Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что по большей части заработная плата данного ЛПУ никого не удовлетворяет.
Определяя уровень материального поощрения работников в организации, руководитель должен учесть, закономерность между уровнем мотивации и стремлением к вознаграждению. Психологи доказали, как слабая так и избыточная мотивация не достаточно для повышения результата. Только умеренная мотивация, соразмерная сложности выполняемой работы, позволяет достичь намеренных целей. Поскольку сотрудник привыкает к определенной сумме вознаграждения за свой труд, и через некоторое время у него снижается стремление работать так же эффективно. У работника возникает желание получить еще больше вознаграждения в связи с возросшими потребностями.
Поощрение как стимулирующий фактор.
Обсуждая уровень материального поощрения, следует проанализировать ответы сотрудников об оценке адекватных поощрений со стороны администрации.

Лишь 18 % респондентов считают решение администрации справедливыми и адекватными. Затруднились ответить на этот вопрос 28 % опрошенных, 14 % - вообще решения администрации не интересует, а 40 % - большинство голосов указывают, что поощрения не соответствуют достижениям, за которые производятся вознаграждения.

Руководителю не следует забывать, что к выбору лиц для поощрения следует подходить очень серьезно, в противном случае избежать пересудов в коллективе не удастся. Нельзя выделять одного сотрудника из всего коллектива и основывать свой выбор только на его хорошей работе. Все сотрудники обязаны качественно выполнять свои функции – это должно рассматриваться как норма, а не достижение.
Получив вознаграждение, сотрудник должен бы получить стимул к дальнейшим достижениям. Но давайте обратимся к нашим результатам, где отражается влияние поощрений на работу м/с.
Проанализировав, полученные данные можно сделать вывод: в большинстве случаев респонденты с большой долей критики оценивают подход администрации к поощрениям и на многих сотрудников, материальная помощь не оказывает эффективного воздействия таких 44 %. В то же время у 31% повысился уровень требований к своей работе и 15% стали чувствовать себя увереннее, повысилась самооценка. Это доказывает, что руководители всех уровне при решении вопросов о материальном вознаграждении должны опираться на заранее выявленные критерии о поощрениях и информировать всех сотрудников.
Приобретенные ценности мотивации труда.
Помимо общепринятого материально стимулирования следует активно использовать и нетрадиционные методы. Наша задача выявить, а какие же духовные ценности сотрудников являются самыми важными.
Вашему вниманию представлена таблица общечеловеческих ценностей, которые оценивались респондентами по 10 – бальной шкале.
Почти каждая ценность была так или иначе определена подавляющим большинством респондентов. Лидером духовных ценностей стало уважение коллег (71 чел.). На втором месте расположилась самореализация в профессии (69 человек) и с интервалом в один голос следует отношение коллег ( 68 человек). Не менее важным для сотрудников данной организации является признание в организации и обществе, достойная заработная плата, отношение администрации и медицинское обслуживание.
В связи с тем, что ЛПУ, как правило, не имеют средств для материального стимулирования, следует использовать нетрадиционные нематериальные стимулы: обсуждать на конференции успехи сотрудников, направлять на обучение, активно помогать при решении личных вопросов, предоставлять льготы и т.д. , которые с одной стороны демонстрируют заботу о сотрудниках, а с другой – закрепляют их в данной организации и вселяют уверенность в повышенном внимании учреждения к своим сотрудникам.
Отношение сотрудников к учреждению.
Ответы респондентов о планах на дальнейшее сотрудничество с организацией отражают истинное отношение к организации и позволяют определить долю сотрудников, которые составляют основу данного учреждения и не покинут его не только в ближайшее время, но и в критический период.
Для данной организации общая ситуация мнений сотрудников складывается довольно неблагоприятно, т.к. всего 45 % не задумывается о смене работы. Администрации следует учесть, что 22 % вряд ли бы связали свою судьбу с данной организацией, 9% - безусловно нет и 24 % ушли от ответа, что тоже, вероятнее всего, свидетельствует о негативном отношении, получается, что более половины опрошенных, так или иначе, хотели бы определенных изменений.
На вопрос о наиболее значимых условиях для сотрудничества в этом учреждении ответы среднего медицинского персонала распределились таким образом: значимость для общества; удобный график работы, возможность самореализации.
Стремление к карьерному росту.
В целях эффективной мотивации следует уделить внимание сотрудникам, выделяющим среди приоритетных ценностей карьерный рост и имеющим желание продвигаться по служебной лестнице. На вопрос о желании карьерного роста в данной организации 10% опрошенных, со средним медицинским образованием стремятся к карьерному росту, над этой проблемой задумываются 32%; не хотят занимать руководящие должности и сменить свой статус 35% и 23 % не ответили на этот вопрос.
Мы видим, что максимальное стремление проявляется у медицинских сестер со стажем работы 10-20 лет, поскольку с приобретением определенного опыта специалист переосмысливает
Свое положение в структуре организации и реально оценивает свои возможности, несмотря на возраст, семейное положение. Специалисты со стажем работы 10-15 лет в здравоохранении самые перспективные для руководящих должностей.
Выводы:
Обобщая результаты проведенного исследования можно отметить следующее:
1.Основными ценностями в изучаемой группе медицинских работников являются уважение коллег, возможность самореализации в профессии, отношение коллег.
2.Сотрудники со средним медицинским образованием любят свое дело и удовлетворены своей профессией.
3.В то же время среди этих сотрудников существует явное скрытое недовольство адекватностью вознаграждений, что свидетельствует об отсутствии системы поощрений в данном учреждении.
4.Специалисты со стажем работы 10-15 лет более склонны к карьерному росту.
Таким образом, на основании выводов можно рекомендовать администрации ЛПУ включить в стратегическое развитие учреждения разработку мотивационной программы для сотрудников.

Приложенные файлы


Добавить комментарий