В.К.Терентьев. Полководец знает свой путь



В.К.Терентьев

Полководец
знает свой путь
Базовый курс управления





Чебоксары - 2000
Оглавление
От втора....................................................................................1
Введение..................................................................................2
Дороги, которые мы выбираем ..................................9
Глава1Стратегический фактор успеха..........................3
Человек...................................................................................3
Каждый - управляющий.......................................................6
Управляемый объект.......................................................;....6
Среди людей..........................................................................8
Организации............................................................................10
Путь, открытый в обе стороны.............................................13
Корень всех результатов......................................................16
Стратегический фактор.........................................................22
Глава II. Что есть управление...........................................23
Пшик........................................................................................24
"Трудный" термин.................................................................24
Управление - сила.................................................................28
Учиться управлять.........................,........................................29
Упражнение 1. Эрудит..............................................................33
От варварства к цивилизации..................................................33
ГлаваIII. Твердое и пустое..................................................38
Первый Учитель......................................................................38
Формула победы....................................................................39
На войне как на войне..............................................................41
Закон есть закон!..................................................................43
Твердое.................................................................................45
Пустое....................................................................................51
Ахиллесова пята...................................................................55
Будь хозяином, а не гостем.................................................56
Глава IV. Профессиональные ценности...........................57
Мы выбираем........................................................................57
Ценности менеджмента.......................................................58
Горизонтальная карьера......................................................61
Управление из любой точки...............................................63
Без жалоб и просьб.............................................................67
Радость неудачи..................................................................72
Большая цель......................................................................75
Глава V, Технология управления.......................................78
Работа без брака..................................................................78
Упражнение 2. Я б в начальники пошел...................... 81
"Азбука" руководителя.......................................................82
Знать и уметь..................................................,.....................90
Глава VI. Управленческая ситуация.................................91
Проникнуть в суть...............................................................91
Принципиальная позиция..................................................95
Угрожаемый период...........................................................96
Непобедимость заключена в себе самом.........................99
Загадка цели........................................................................100
"Слесарю - слесарево".......................................................105
Кнут и пряник......................................................................106
Цель и средства..................................................................109
Обстановка и обстоятельства............................................113
Барьер и трамплин.............................................................115
Управленческая ситуация...................................................120
Упражнение 3. Будь я на вашем месте......................121
Зрив корень.........................................................................122
Изменения и превращения................................................124
Ступени мастерства..............................................................127
ГлаваУЦ. Управленческие решения..................................128
Основа управления,............................................................128
Вижу цель............................................................................129
Слагаемые успеха................................................................131
Упражнение 4. Быть по сему.........................................133
Оптимальные решения......................................................137
Критерии выбора оптимального решения.........................138
Из двух зол - меньшее........................................................149
Думай о последствиях........................................................152
Кто есть кто........................................................................156
Глава VIII. Деловое общение.............................................157
Акт управления...................................................................157
Факторы делового общения..................................................161
Упражнение 6. За столом переговоров..............................161
Договаривающиеся стороны имеют честь..................162
О делах по деловому...........................................................167
Законы делового общения.................................................168
Первый закон: "Добейтесь понимания"............................169
Второй закон: "Устраните барьеры общения"....................171
Третий закон: "Желание-залог успеха!"............................172
Четвертый закон: "Фактор отношения"...........................175
Правила аттракции..............................................................177
Слушай мою команду.........................................................182
Прикажи себе сам...............................................................185
Доклад: "Задание выполнено!"........................................187
Технология убеждения.......................................................188
Руководителя - в соавторы..................................................189
Публичное выступление....................................................193
Стили делового общения...................................................195
Глава IX. Антикризисное управление..............................196
"Многоголовая гидра".......................................................197
Упражнение 7. Кто в доме хозяин?..................................199
"Анатомия" конфликта......................................................200
Развязка конфликтных "узлов"..........................................208
Управленческая война.......................................................210
Глава X. Наследие великого полководца
(извлечения из древнего трактата,
но с авторскими комментариями)...................................214
Полководец-хозяин победы...............................................215
Об отношениях с князем.....................................................218
О дисциплине и порядке....................................................225
О награждениях и наказаниях.............................................227
О шпионах и тайных операциях.......................................229
Совершенный полководец........................................^.......232
Заключение........................................................................234
Об авторе и книге.........




















От автора
Глубокое овладение наукой управления лучше всего начинать с азов - базовых управленческих знаний, уходящих корнями в тысячелетнюю историю человечества. Именно там - начало начал всех современных теорий менеджмента.
У современных руководителей и менеджеров в глубокой древности были свои предтечи. Великие классики управления эпохи фараонов и императоров своим умом дошли до глубин и тонкостей искусства управления огромными организациями и массами людей, научились использовать человеческие способности для решения задач невероятной сложности и размаха, даже по современным меркам. Практическую и творческую деятельность правителей и полководцев далекого прошлого следует считать отправной точкой развития управления как науки.
Приступая к работе, автор ставил перед собой задачу предложить читателям книгу, небольшую по объему, но практически полезную. Содержание выбиралось с таким расчетом, чтобы каждый человек узнал об управлении самое главное: первоосновы, азбучные истины управления (законы, ценности, принципы, правила).
Это как раз то новое, которое на самом деле является основательно забытым старым - наследием творческой мысли классиков управления. Это те базовые знания, которыми совершенно необходимо владеть, если желаешь достигнуть успеха. Ибо незнание, игнорирование и нарушение первооснов управления обязательно карается: вместо позитивных результатов люди и организации имеют негативные.
Это как в шахматах. Чтобы играть в шахматы надо наперед отвечать одному обязательному требованию: надо знать азы -правила игры. Кто правил не знает, играть не может. Он берет фигуру, двигает, а ему говорят: "Так не ходят!" И все, игра невозможна, пока не освоишь элементарных истин - ходов. (Естественно, что само по себе знание ходов выигрыша не гарантирует, но если их не знаешь, то играть в шахматы вообще нельзя.)
У нас будет особый, лучший из лучших, проводник и наставник в мире первооснов управления - Сунь-Цзы - великий древнекитайский полководец и автор древнейшего из известных человечеству учения о военном искусстве. Именно он еще 2500 лет тому назад сформулировал основополагающий закон и основные принципы управления, ставшие краеугольными камнями фундамента современной науки управления. Он в совершенстве знал "путь к победе" и владел секретами искусства "делать победу". Эти знания можно и нужно освоить в первую очередь, заложить своеобразный фундамент для овладения всеми премудростями науки управления.
Но обретение знаний не самоцель. Управленческие знания, по сути, представляют собой особого рода инструмент, который многократно увеличивает возможности человека, овладевшего им, эффективно выполнять свою работу и достигать лучших результатов.
Кто хочет успеха должен уметь управлять хорошо, искусно.
Этому можно научиться.
Об этом книга, предлагаемая вашему вниманию.
Ваш друг Владимир Терентьев.


Введение
Дороги, которые мы выбираем.
Начнем книгу с вольного изложения одной древней китайской притчи. Она известна более двух тысяч лет.
У богатого крестьянина было три сына.
Старший никогда не позволял себе никаких излишеств, ограничивал себя во всем и всегда думал о завтрашнем дне. Он прожил свою жизнь не так уж и плохо.
Средний сын желал большего, но если у него что-либо не получалось, он всегда находил объяснение причин неудач и утешал себя мыслями, что есть обстоятельства сильнее его. Он тоже прожил свою жизнь не так уж и плохо.
Младший сын всегда следовал указаниям старших, признавал и выполнял все законы и правила. Если при этом приходилось отказываться от собственных желаний и терпеть, он делал это: ведь таков порядок, это не он устанавливал законы и правила. Он тоже прожил свою жизнь не так уж плохо.
Однажды, когда сыновья уже были взрослыми людьми, их мать умерла, и крестьянин женился второй раз. В новом браке у него тоже родился сын. Мальчик воспитывался в семье, и пример старших братьев был у него перед глазами. Этот пример его не вдохновлял. Он не хотел прожить свою жизнь так, как жили старшие братья. Рамки крестьянского мира, ограниченного деревенской околицей и традициями, стесняли его.
Мальчик вырос, превратился в юношу и выбрал свой путь. Он рано ушел из родительского дома, поступил на воинскую службу и проявил выдающиеся способности в военном деле. Он стал великим полководцем. Он водил войска в походы и расширил границы царства во все четыре стороны на тысячи ли. Под его командованием войска не знали поражений, враги не смели бросать вызов государству, которому он служил.
Никто не помнит, как звали трех первых братьев.
Последнего брата звали Сунь-Цзы! Имя его вошло в историю Поднебесной - Древнего Китая - и во всемирную историю.
Не очень хочется следовать примеру трех старших братьев, хотя они прожили свой век не так уж и плохо. Действительно, что может быть хорошего и привлекательного в том, чтобы постоянно жить вечно убегающим завтрашним днем, искать утешения в неудачах, оправдывая себя обстоятельствами, слепо следовать законам и правилам, установленным другими людьми. Братья подчинились обстоятельствам и фактически прожили жизнь, которую сами не выбирали: им ее навязали.
Не хочется быть "пешкой" в чужой игре или игрушкой в руках судьбы. Хочется прожить жизнь, которую выбираешь сам, осознанно и самостоятельно. Хочется пройти свой собственный путь, заниматься любимым делом, достичь успеха и признания при жизни, остаться в памяти людей примером, достойным подражания и благодарности.
Есть только одна возможность добиться этого: научиться управлять собой, людьми, организациями, делом, которое выбрал сам, и окружающим миром.
Каждый человек должен быть кузнецом своего счастья.
Надо научиться управлять своей жизнью.
Глава I. Стратегический фактор успеха

Человек
"Человек - единственное существо,
для которого собственное существование
является проблемой".
(Зигмунд Фрейд)
Выводы, которые можно сделать в ходе изучения поведенческих наук (психологии, социологии, педагогики) позволяют утверждать: вся жизнь и деятельность человека базируется на "трех китах", на трех основаниях: потребности, способности и нормы.
Потребности могут быть выражены понятием "хочу".
Потребности человека проявляются в существующих постоянно, или доминирующих (преобладающих) в конкретные периоды времени нужд, чаяний, стремлений, желаний, интересов, требующих удовлетворения. Потребности разделяются на две группы: первичные и вторичные (физиологические и социальные).
Удовлетворение физиологических потребностей диктуется требованиями природы и является необходимым условием выживания, самосохранения и развития человеческого организма. Это потребности в воздухе, воде, еде, тепле, убежище, отдыхе, защите от физических и психологических опасностей, продлении рода. Они носят естественный характер и в значительной степени являются общими для всех людей, но удовлетворяются на качественно разных уровнях.
Человек живет в социальном мире, в мире людей, и у него есть социальные потребности.
Шкала социальных потребностей имеет широкий диапазон предпочтений. Выбор делает сам человек. Жизненно важное значение могут иметь самые разные потребности: выразить, реализовать себя в созидательной деятельности, добиться успеха и признания; удовлетворить свои эмоциональные влечения (любовь, дружба, уважение, самовыражение); пользоваться всеми ценностями и благами современной цивилизации; принадлежать к определенной социальной структуре (группа, коллектив, организация, общество) и многое другое. Всего не перечислишь.


Автоматического, "по щучьему велению, по моему хотению", удовлетворения потребностей не происходит. Наличие неудовлетворенных потребностей является внутренним побудителем активности, и тогда человек предпринимает некоторые действия в расчете на успех. Результаты действий определяются наличием способностей.
Способности могут быть выражены понятием "могу".
Способности есть индивидуальные особенности личности: знания, умения, навыки, опыт, мастерство, талант, гениальность и другие особые качества (например: сила, здоровье, красота), наличие которых является условием успешного осуществления определенного рода деятельности. Все, что человек знает и умеет, все, что он может результативно использовать в интересах удовлетворения своих потребностей, - это есть его способности. Способности имеют свойство развиваться, совершенствоваться, аккумулировать новые качества, что позволяет человеку мыслить и действовать в обстановке изменений и перемен.
Взаимодействие потребностей и способностей каждого человека выражается характером взаимосвязей "хочу" - "могу". Чем выше способности человека, тем более высокие цели он может перед собой ставить. В идеальном случае наблюдается полное соответствие (гармония) потребностей и способностей. Все, что человек хочет, то он и может. Все, что он делает, у него получается и приносит желанный результат.
Напротив, ограниченные, неразвитые способности задают предел для удовлетворения даже самых необходимых, насущных потребностей, что ставит такого человека в прямую зависимость от других лиц. Наконец, есть люди, чьи способности настолько неразвиты, что их так и называют - недееспособными. Однако, способность человека удовлетворять свои потребности (делать что хочешь) в реальной жизни сталкивается со многими ограничениями. Сплошь и рядом человек что-то делает не потому, что он хочет, а потому, что так должно, так надо делать.
В своей жизни и деятельности, помимо потребностей и способностей, человек руководствуется нормами.
Нормы могут быть выражены понятием "надо".
Нормы - это совесть человека, его мировоззрение.
Нормы - это параметры человеческого сознания.
Именно нормы определяют позицию каждого человека при оценке им фактов и событий, устанавливают допустимые границы его поведения и действий в различных ситуациях (своеобразный коридор между "можно" и "нельзя" - "надо").
Нормы вводятся извне и формируются в результате воспитания, образования и развития личности. Свой вклад вносят общество, семья, окружение. Влияние и воздействие оказывают общественная мораль, религия, традиции, политика, наука, право, культура, искусство. У каждого порядочного человека всего три основополагающих нормы: "Не убий!", "Не укради!", "Не желай зла!", а все остальные вытекают из них. Но у других людей может быть множество иных норм.
Наиважнейшая задача норм - уравновешивать потребности и способности личности, и в этом смысле нормы определяют условия нормального существования человека ("поступать по совести") в гармонии с природной и социальной средой, а также с самим собой.
Взаимодействие потребностей, способностей и норм выражается характером взаимосвязей "хочу" - "могу" -"надо". Предпочтение, выбор того или другого определяет сознание, поведение и действия личности.
Крайнее преувеличение собственных потребностей ("хочу!") при развитых способностях ("могу") без сдерживающего "противовеса" норм ("надо") порождает позицию вседозволенности, то, что принято называть "беспредел". Активность и действия человека направляются на удовлетворение собственных потребностей любой ценой, что может привести его (и зачастую приводит) к социальной патологии и совершению преступлений. Другая крайность - преувеличение норм ("надо!") - влечет за собой следование догмам, стереотипам, командам, ограничивает и подавляет развитие личности, даже при наличии способностей. Потребности, способности и нормы у каждого человека индивидуальны, но они не остаются неизменными всю жизнь, а постоянно меняются с течением времени. В детстве потребности, способности и нормы минимальны; в молодые, пытливые годы, когда человек готов окружающий мир не только активно познавать, но даже и переделать по-своему, - быстро нарастают и достигают максимального значения; в более зрелом возрасте - приобретают разумное и сбалансированное содержание; в преклонном - снижаются. У одних людей этот процесс идет управляемо, под контролем сознания, у других - складывается стихийно, неосознанно, а в итоге получается то, что называется человеческой жизнью.

Каждый - управляющий

Любой человек и осознанно, и инстинктивно стремится к хорошему для себя (хочет иметь выгоду), и не желает себе дурного (хочет избежать вреда). Но в жизни всегда что-нибудь проходит (как хорошее так и плохое), ибо человек живет в мире постоянных изменений и перемен. Каждый период времени (год, месяц, неделя, день, час) жизнь предлагает человеку выбор: предпочтение целей, исходящих из потребностей ("хочу"), определение способа действий в соответствии со способностями ("могу") и значимыми нормами ("надо"). Это бесконечный цикл, от рождения и до смерти.
Каждый раз человек совершает той или иной выбор. Важнейшая задача человека заключается в понимании самого себя, умении правильно самоопределиться в каждой конкретной ситуации, способности самоорганизовать и саморегулировать поведение и деятельность, с тем чтобы выбрать и реализовать путь к желанной цели. Эти действия - самоопределение, самоорганизация и саморегулирование - есть не что иное, как самоуправление, то есть - управление собой.
Управление собой - это естественное состояние человеческой жизни. Каждый из нас - управляющий, если рассматривать самого себя как объект управления. Конечно, многое в таком управлении осуществляется неосознанно, то есть без заранее назначенных целей и формально спланированных действий, но все равно - это управление. И каждый читатель имеет изрядный личный управленческий стаж и опыт. Кто-то управляет лучше, кто-то хуже, но управляют все. Без исключения.
В результате человек делает свою жизнь.

Управляемый объект
Каждый человек не только управляющий, но и сам - объект управления.
Так как любой человек хочет иметь выгоду и желает избежать вреда, то привлекая выгодой и угрожая вредом, человеком можно управлять.
Знать и понимать потребности, способности и нормы конкретного человека означает владеть своеобразным "ключом" для управления им в широком диапазоне.
У каждого есть потребности. Если вы имеете реальную возможность содействовать человеку в реализации его потребностей (или производите такое впечатление), вы можете им управлять.
Человеку голодному можно дать хлеб. Он отработает.
Человеку сытому и отдохнувшему - предложить зрелище. Он придет и выложит деньги. Или отвлечется от чего-то вам нежелательного (мыслей или действий).
Человеку корыстному - посулить удвоить доходы. Он сделает шаг вам на встречу.
Каждому - свое! Важно не ошибаться.
У каждого есть способности. Предоставьте человеку возможность продемонстрировать их, отличиться, блеснуть, и он - управляем.
Сколько свершений и подвигов (а так же злодеяний) совершили люди, напутствуемые словами: "Кто, если не ты!" (или подначиваемые репликами: "Ну куда тебе, разве ты сможешь").
У каждого есть нормы. Покажите человеку; убедите, внушите наконец, что действия, которые от него ожидают, нормальны, благородны, достойны восхищения, просто - геройские, и он - управляем. (А некоторых и убеждать не надо: все, что ни скажешь сделают, они заранее все нормы преступили.)
Как всегда максимальный эффект достигается при одновременном, совокупном воздействии на потребности, способности и нормы человека.
Вот знаменитый пример - иллюстрация, который каждый знает. Кардинал Ришелье решил скомпрометировать королеву в глазах венценосного супруга. Спасти королеву могли только алмазные подвески. А они - далеко - у герцога Бекингема во враждебной Англии. Задание: с боем прорваться в Англию, найти подвески и в срок доставить их Лувр, получает мушкетер Д"Ар-таньян. Не от официального начальника, а от любимой женщины Констанции Буанасье. Награда за подвиг и успех обещана самая желанная - любовь. Скакать, драться, преодолевать и побеждать - к этом наш герой всегда готов! Спасти женщину, королеву? - дело чести! Д"Артаньян с заданием справился! А ему помогли верные друзья - Атос, Портос, Арамис. На каждого свой "ключик" (выгода) нашелся.
Добрые отношения, чувство благодарности (или вины), стремление подражать авторитету (в том числе и ложному), желание не причинить обиду тоже могут быть использованы для управления.
Иные методы управления человеком ("от противного") строятся на прямом насилии, угрозе применения силы, запретах и принуждениях. Обоснованное (или мнимое, но воспринимаемое как реальное) опасение потерять жизнь, здоровье, свободу, имущество, зарплату, положение, репутацию, понести другой ущерб (вред) - являются побудительной причиной подчиниться такому воздействию.
Страх, зачастую, является самым действенным средством управления человеком.
Обе крайности (выгода - вред) соединяются в знаменитую шкалу приемов управления человеком, известную под названием: "Кнут и пряник".
No passaran!
Как не велик диапазон управления человеком, но все же имеет свои пределы.
Человеку сытому дополнительная порция не нужна.
Человека сильного и уверенного в себе на испуг не возьмешь.
Мастер откажется от "халтуры", работы рутинной, неквалифицированной, пусть и хорошо оплачиваемой.
Порядочный человек не выполнит низменных указаний.
Изверившийся надеяться решится действовать.
Загнанный в угол вцепится в горло.
Человек, убежденный от своей веры не отречется. Джордано Бруно со словами: "И все-таки она вертится!" взошел на костер.
Человек мужественный не покорится. Юная Зоя Космодемьянская была замучена, но своих не выдала, а могла бы легко сохранить здоровье и жизнь: всего-то и надо было - ответить на несколько вопросов.
И последний трагический шаг - добровольный уход из жизни, когда нет другого способа сопротивляться, а подчиниться - неприемлемо. Гибель человека делает невозможным его использование. Свободен, наконец!
Управление имеет свои пределы. Абсолютной власти нет!
"Жить в обществе, и быть свободным от общества невозможно" (В.И. Ленин)


Среди людей
Каждый человек живет в окружении других людей и связан с ними множеством уз. Каждый человек является (и зачастую одновременно) членом нескольких социальных систем:
семьи, группы, коллектива, организации, общества, государства. Все люди, раньше или позже, добровольно или в ином порядке, вступают в социальные системы для удовлетворения потребностей, осуществимых только в результате совместного общения и общей деятельности. И высокие чувства, и прагматический расчет, выражаемые известной формулой: "Мы нужны друг другу!", могут быть основанием для такого шага. Причем человек может сознательно выбрать для себя систему и служить ее целям (есть такая профессия - Родину защищать!), или может воспринимать ее как средство для достижения собственной выгоды (брак по расчету), или сочетать общие и личные цели (добросовестная служба в добропорядочной организации).
А далее происходит следующее: одних людей система принимает, что называется "с распростертыми объятиями"; другие - постоянно находятся в конфликте с системой; иных - преследуют и безжалостно изгоняют. Что произойдет - в итоге зависит от самого человека.

Вхождение человека с его индивидуальными потребностями, способностями и нормами в социальную систему делает его причастным к потребностям, способностям и нормам других членов этой системы, что обуславливается их регулярными или постоянными контактами, взаимодействием и взаимовлиянием. Особое значение приобретает способность каждого человека удовлетворять определенные потребности системы (исчерпывающий перечень которых вряд ли можно перечислить) и соблюдать принятые в системе нормы. В связи с этим можно говорить о степени взаимного признания между человеком и системой, или, наоборот, об уровне их противостояния.
Во-первых, каждая система ожидает, что члены системы будут способны производить некий материальный, интеллектуальный и эмоциональный продукт, необходимый и полезный системе, и внесут позитивный вклад в обеспечение ее жизнестойкости, дееспособности, развития. Статус каждого индивидуума (роль, положение, авторитет) как раз и определяется его способностью быть системе полезным, необходимым. Члены системы, статус которых достаточно высок, могут оказывать особое влияние на поведение и деятельность других людей, то есть управлять ими. А тот, кто более всех способен поддерживать и укреплять существование системы, помогать ей достигать значимые цели, может стать ее признанным управляющим. Известно: в семье есть глава семьи, в группе друзей - "первый среди равных", в трудовом коллективе - лидер. В обществе - люди, которых сограждане избирают депутатами, мэрами, губернаторами, президентами в расчете на их способности (реальные или так воспринимаемые) служить общественным интересам.
Во-вторых, все социальные системы более высокого порядка задают внешние условия (критерии, параметры, стандарты -своеобразные "эталоны поведения") для структур и людей, в нее входящих: общество - для организаций, организации - для сотрудников, семья - для детей и супругов, группа - для членов группы. Без этих "регуляторов" поведения организованное общество не могло бы выжить, так как зачастую принятые общественные нормы могут вступать в противоречие с групповыми и индивидуальными.
Система воспитывает и приучает (а зачастую и принуждает) людей следовать заданным эталонам поведения. Под этим воздействием люди меняются и становятся другими (что хорошо отражается в пословице: "Стерпится - слюбится!"). Готовность и способность человека принять и соблюдать общественные нормы делает его своим в системе, отказ - чужаком, а то и изгоем (при том условии, конечно, что человек оказывается неспособным навязать системе свои нормы).

Поэтому одновременно с процессами воздействия "система - человек" идут параллельные, но обратно направленные процессы "человек - система", сила и характер которых определяются реакцией людей на существующие условия и способностью изменить их. Как правило, умный человек - член системы, руководствуется как бы двойной моралью (личной и социальной). Ничего безнравственного или предосудительного в этом нет. С одной стороны человек следует собственным потребностям, способностям и нормам, а с другой - оберегает себя от столкновения с другими членами системы и преследования ими. Более сильные личности бывают способны подчинить социальную систему себе, навязать ей свои собственные порядки и изменить ее параметры.
Как тут не вспомнить к месту известные примеры о роли личности в истории. Махатма Ганди "завоевал" Индию у Великобритании. Он не был правителем супердержавы, не имел танков, боевых кораблей и самолетов. Он имел убеждения и обладал выдающейся силой духа, он сумел "заразить" своей верой и энергией двести миллионов соотечественников, побудив их действовать как единое целое в борьбе за независимость. И победил: "Жемчужина британской короны" получила свободу.
Лех Валенса, безработный электрик Гданьской судоверфи, затем лидер профсоюза "Солидарность", возглавил общепольское движение прозападной ориентации и, в итоге, "вырвал" Польшу из социалистического содружества.
Опальный кандидат в члены Политбюро ЦК КПСС и бывший партийный лидер московских коммунистов - Борис Ельцин - стал могильщиком политической системы и государственности СССР. Любой человек, вовлеченный в деятельность, основанную на взаимодействии с другими людьми, оказывается вовлеченным в управление. Так как каждый человек на протяжении всей жизни регулярно и постоянно взаимодействует с другими людьми, то каждый со временем нарабатывает какие-то умения и навыки управления: от элементарных до совершенных.







Дайте мне точку опоры,
и я переверну весь мир"
(Архимед)
Организации
Социальные системы, имеющие официальную структуру, формальные цели и персонал - есть организации (предприятия, учреждения и другие социальные институты).
Появление организаций, представляющих собой своеобразный "механизм" достижения общей цели или целей, стало высшим социальным достижением человечества. Именно организации, в кратчайшие по историческим меркам сроки, преобразовали мир и жизнь человеческого общества, "вырвали" людей из первобытной дикости к современной цивилизации.
С момента появления организаций на исторической сцене и до сего дня их миссия не изменилась: все организации существовали и существуют для того, чтобы дать результат, потребный обществу, другим организациям, людям.
Подобно отдельному человеку, каждая организация имеет три основания своей жизнедеятельности.


Прежде всего каждая организация имеет цель деятельности, которая лежит за пределами самой организации и соответствует какой-либо потребности, существующей в мире.
Успешная деятельность организации и возможность достижения цели требует опоры на собственные силы, то есть предполагает наличие, использование и преобразование разнообразных ресурсов. Основные ресурсы организации - это люди (трудовой ресурс), информация, техника и технологии, финансы, сырье и материалы. Организации преобразуют ресурсы в некие желаемые конечные состояния или результаты.
Внутренний порядок (нормы) в организациях регламентируется законами, правилами, инструкциями. Ранее, на заре становления организаций, порядок определялся исключительно по разумению и нраву управляющего; позже - стал формироваться под доминирующим воздействием окружающего мира - внешней среды.
Подобно кораблям в океане все организации существуют в определенной природно-географической, политической, экономической, правовой и социально-культурной среде, внешней по отношению к самой организации. Каждая организация - только элемент внешней среды, полностью взаимосвязанный с нею. По отношению к организациям внешняя среда является доминирующей и оказывает влияние на все, что в них происходит.
Самые важные требования внешней среды, определяющие порядок образования, деятельности и ликвидации организаций, устанавливающие их права, обязанности и ответственность, выражены в нормативной базе (законах, инструкциях, предписаниях). Законы регламентируют деятельность, задают возможности и устанавливают ограничения, и в итоге принуждают и поощряют организации "играть по правилам".
Любая организация обязательно взаимодействует с внешней средой для того, чтобы находить потребителей производимой продукции (товаров, услуг, информации) и получать извне необходимые ресурсы. Зачастую это взаимодействие принимает форму полной зависимости, вынуждающую организации незамедлительно реагировать и изменяться собой вслед за изменениями "весомых" факторов внешней среды.
Основные параметры (наличие цели, использование и преобразование ресурсов, регламентация деятельности законами, зависимость от проявлений внешней среды) являются общими для всех организаций, невзирая на все другие различия между ними.
Организации, особенно крупные (промышленный концерн, университет, политическая партия, армия, город, область, государство), являются системами высшего порядка сложности. Все организации (кроме самых малых) состоят из ряда (иногда множества) подразделений и групп, которые не только являются частью организации, но сами представляют собой специализированные организации со своими особыми функциями и предназначением. Например: классическими элементами вооруженных сил являются - армия, авиация, флот; промышленного предприятия - производство, финансы, сбыт; университета - факультеты, кафедры, учебные группы. В подразделениях осуществляются особые, но взаимосвязанные с общими задачами, виды деятельности, необходимые для достижения целей организации.
Поскольку жизнедеятельность организации происходит в постоянно изменяющемся мире - внешней среде, поскольку в организации происходит разделение труда (большого объема работ) на многие компоненты - составляющие части общей деятельности, то появляется необходимость выделить специальный труд (работу) по управлению конкретными делами, персоналом, подразделениями и организацией в целом, чтобы в итоге ее деятельность увенчалась успехом.
Цель и совместные действия, направленные на достижение цели, - главные факторы, которые обуславливают необходимость управления организациями. Чтобы привести организацию к цели, ею надо управлять. В самом общем смысле это означает необходимость распознавать и оценивать состояние организации относительно определенной цели, и на основании этой информации предпринимать определенные действия, позволяющие в итоге достичь цели управления.
Функции управления организациями возлагаются на руководителей и органы руководства.
Чем лучше управление, тем выше результаты и вероятность достижения успеха.
Путь, открытый в обе стороны
Управление представляет собой процесс достижения цели, который имеет начало и конец, свои точки отсчета.
Условно этот процесс можно представить в следующем виде:

Гармония Проблема Кризис
*___________*__________*____________*__________*__________V
Противоречие Конфликт Гибель


Подобно любому пути процесс управления может начинаться из любой его точки, развиваться в том или ином направлении и привести "путника" (человека, семью, коллектив, организацию, общество, государство) как к победе, так и к трагическому финалу.
В управлении есть процесс и есть результат, причем одновременно.
Что значит "пройти свой путь"?
Человек в пути
Общим, естественным и нормальным является стремление человека к успеху, стремление быть счастливым каждый день своей жизни.
Когда же достигается это состояние?
В тех случаях, когда у человека потребности, способности и нормы сбалансированы. Все, что человек хочет, то он и может. Все, что он делает - получается, а действия - достигают желанной цели.
В то же время все, что человек делает, - не противоречит принятым нормам, не разрушает его отношения с самим собой и окружающим миром. Полная гармония. Гарантия успеха, счастья. Но полностью счастливые люди, тем более счастливые постоянно, встречаются редко. Полное соответствие, гармония между "хочу"-"могу"-"надо" всякий раз и в каждой ситуации - это идеал, к достижению которого все стремятся, но практически никогда не достигают, ибо идеал - это сказка, мечта, красивый миф. Но даже приближение к идеалу рождает ощущение совершенства и счастья, создает новое качество жизни, поднимает личность на более высокую ступень развития ("Я сделал это! Я горжусь собой! Я счастлив!").
Но в нашу жизнь встроен некий природный "механизм", который не дает человеку долго находиться в состоянии счастья, полного удовлетворения достигнутым (иначе развитие личности и человеческого общества остановится) и выводит его из этого состояния.
По-видимому в этом проявляется замысел Создателя. Вспоминайте библейский сюжет. Адам и Ева жили в раю. У них все было организовано "по высшему разряду". Климат превосходный, воды-еды вдоволь, врагов нет, сам Господь лично покровительствует. Чего более желать: полная гармония! Но нашелся Змий-искуситель (тоже - тварь божья), Адам и Ева согрешили, и Бог отправил их на землю. Ситуация в корне изменилась: нужно было бороться за выживание, добывать "хлеб насущный", заботится о продлении рода... Стремясь к восстановлению гармонии, Адам и Ева положили начало человечеству и современной цивилизации.
Тоже в жизни: пусть сейчас вы - счастливы, но проходит некоторое время - изменяются ситуация и факторы, ее составляющие, обнаруживаются и нарастают противоречия (несоответствия) между потребностями, способностями и нормами (индивидуальными, семейными, групповыми, профессиональными, гражданскими). Желания не совпадают с возможностями ("хочу" - "не могу"), способности с потребностями ("могу" - "не хочу"), влечения наталкиваются на ограничения ("хочу" -"нельзя", "могу" - "нельзя").
Противоречие считается естественным, нормальным и допустимым состоянием личности, ибо источником развития, как известно, является осознание противоречий и их урегулирование. Стремление восстановить нарушенные жизненные параметры, обеспечить их баланс и гармонию порождает активность и действия, направленные на преодоление противоречий, приобретение, "выращивание" и развитие потребностей, способностей и норм ("путь к себе"). Запускается механизм саморазвития личности. Преодоление и устранение противоречий поднимает личность на новую ступень собственного развития.
Наоборот, неспособность понять и устранить противоречие неизменно приводит к нарастанию и углублению рассогласования, которое начинает восприниматься как проблема. Проблема - это уже сигнал тревоги!
Для каждого человека существует несколько уровней проблем: личные, семейные, групповые, профессиональные, общественные, гражданские. Проблемы более высокого уровня воздействуют на человека и могут стать его личными проблемами (например, рост цен на товары и услуги при неизменных доходах). И наоборот, личные проблемы, если они не разрешаются самим человеком, могут стать проблемами семьи (например, тяжелое заболевание одного из супругов), группы, коллектива, организации, и даже общества и государства. Проблемы нарушают нормальную жизнь и деятельность человека и отрицательно сказываются на социальных системах, членом которых он является. Желательно дальше не усугублять ситуацию. Разрешение проблемы приводит к новому качеству развития, а не разрешение - к дальнейшему усилению противоречий и усугублению ситуации. Способностей одного человека может не хватить, чтобы осознать и преодолеть затруднение, ставшее для него проблемой. Не умея правильно оценить и решить одну проблему, человек порождает новые.
Противоречия все более обостряются, проблемы перерастают в конфликт, а неразрешенный конфликт порождает кризис. Негативные последствия множатся, разрушают основания жизнедеятельности человека, опутывают его паутиной неразрешимых проблем, из которой он оказывается не в состоянии выбраться.
Конфликт разрешить много труднее, чем проблему, он может перерасти в неразрешимое столкновение потребностей, способностей и норм и вызвать кризис. Остается последний шанс - овладеть ситуацией и изменить ход событий к лучшему. Последний, ибо дальше - гибель.
Гибель - это порог, из-за которого нет возврата.
Человек деградирует, спивается, кончает собой.
Семьи распадаются.
Друзья расстаются врагами.
Гражданский мир рушится в кровавом обвале.
Всякий раз в каждой ситуации человек делает шаг (а то и "большой скачок") в ту или иную стороны.
Организация на марше
По аналогичной схеме развиваются события в организациях. Факты свидетельствуют: одни организации преуспевают, другие - влачат жалкое существование, третьи - рушатся. Результаты определяет качество управления организациями.
Какие организации можно признать успешными? Ответ прост. Так как все организации существуют для достижения определенных целей, то успешными следует считать те из них, которые достигли своей цели.
Нет более легкого пути к успеху, когда налицо полное совпадение (баланс, гармония) по основным параметрам организации: цель - ресурсы - законы - внешняя среда. Но такое совпадение - это идеал, исключение из правил, а не норма. В реальном измерении цель и состояние организации являются неадекватными друг другу, потому что цель - это то, что надо достичь, а состояние организации - это то, что есть на самом деле ("здесь и сейчас"). Неизбежно наличие тех или иных противоречий, глубина которых отражает степень неадекватности (не совпадения, рассогласования) состояния организации относительно цели управления. По мере углубления противоречий нарастают трудности управления организацией.
Естественными и допустимыми следует считать противоречия, но только до определенного уровня, осознанного как проблема. Проблему необходимо заметить и устранить. Это основная функция руководителя относительно организации, а главы государства относительно общества.
Когда общество создает нормальные условия для деятельности (функционирования) организации, организация - для коллектива, а коллектив - для каждого члена, то деятельность осуществляется успешно. Напротив, отсутствие внимания, непонимание и неверные действия неизменно приводят к тому, что проблемы усугубляются, нарастают и проявляются как конфликт, кризис.
Неразрешенные проблемные ситуации создают дополнительные трудности для организации, снижают эффективность и результативность ее деятельности, направленной на удовлетворение потребностей общества. Конфликтные, а тем более кризисные ситуации, следует воспринимать как негативные и угрожающие. В эти периоды созидательная деятельность организации резко ограничивается или становится невозможной. Все усилия и ресурсы расходуются на преодоление негативных явлений (конфликт) или на борьбу за выживание (кризис). Далеко не всегда эти действия завершаются успехом. Те организации, которые не преодолели кризис, гибнут.
Если государство неспособно решать свои проблемы, то они становятся проблемами большей части членов общества (организаций и предприятий, граждан). Проблемы, конфликты, кризисы разъедают корни жизнедеятельности всего общества, разрушают устои, ломают жизнь и судьбы целых поколений.
Предприятия и организации ликвидируются.
Армии терпят поражения.
Государства и общества разрушаются, гибнут, исчезают. Ушли в небытие Великая Римская империя, Российская держава, Третий Рейх, Советский Союз.
Все организации управляются (иного просто не бывает), но результаты зачастую имеют прямо противоположные. Хорошим признается такое управление, при котором ситуации "не запускаются" далее рубежа "проблема", а сами проблемы вовремя обнаруживаются и успешно разрешаются.
Напротив: для характеристики управления, которое реализуется преимущественно в диапазоне "проблема - гибель", есть специальный термин - Mismanagement". В переводе с английского на русский - это означает дурное, разрушительное управление.
Основной причиной краха организаций и государств является дурное руководство ими.
Исключите управление или управляйте дурно - все развалится.
Корень всех результатов
Мнение, что успех дела решает достаток материальных, людских и иных ресурсов, есть не что иное, как заблуждение.
Вот пример. Наша страна, несмотря на все "обрезания" 1991 года, по-прежнему обладает самой большой в мире территорией, в недрах которой сосредоточены от одной трети до половины всех мировых запасов полезных природных ресурсов. В России осталось 70 процентов всех производственных мощностей бывшей сверхдержавы - Советского Союза. У нас около 80 миллионов человек, способных к созидательному и производительному труду. Нам не занимать знаний, умений, трудолюбия и терпения. У нас есть все, и мы все можем! По сумме ресурсов - мы первые в мире претенденты на счастливую жизнь.
Мы имеем уникальную возможность производить в неограниченном количестве любую продукцию на благо общества и человека. Но, увы, Россия не упоминается в списке процветающих и благополучных государств мира.
Располагая колоссальными богатствами (30-35 процентов мировых ресурсов на 3 процента мирового населения), наша страна по производству валового национального продукта занимает 14-е место в мире (1999 г.), уступая Республике Корея. По производству внутреннего валового продукта на душу населения мы занимаем по одним данным 99-е (по другим - даже 102-е) место в мире. По этому показателю Россию уже обогнали Румыния, Марокко, Парагвай, Габон... (Кто с ходу найдет на карте мира эти государства, может представить как неэффективно мы распоряжаемся своим богатством.)
Другой пример. В центре Западной Европы есть крошечное государство - княжество Лихтенштейн. Его территория менее 160 кв.км, население - около 25 тыс. человек. В нем нет никаких ресурсов, кроме красивой природы. Но эти обстоятельства не стали препятствием для развития экономики Лихтенштейна. Сегодня, по производству внутреннего валового продукта на душу населения (свыше 25 тыс. долларов) Лихтенштейн является одним из мировых лидеров.
Возможно, на кого-то этот пример не произведет впечатления. Мол, страна крошечная, проблем нет, чего не жить хорошо! Нельзя и сравнивать, некорректно.
Тогда другой пример. Население Японии сопоставимо по численности с населением России (126 и 147 миллионов человек соответственно). Зато территория Японии в 46 раз меньше российской, природных ресурсов практически нет, все необходимое для жизни и развития (вдумайтесь!) приходится ввозить из-за моря-океана. Итог: Япония создала передовую экономику и занимает сегодня третью строчку в мировой табели о рангах, пропустив вперед только США и КНР.
Следовательно, материальные ресурсы, сами по себе отдельно взятые, результатов заранее не определяют. Это задача управления сделать материальные ресурсы продуктивными и производительными.
Возможно, что для успеха одних материальных ресурсов недостаточно и необходим особый, "самый главный" ресурс - деньги? Будут деньги - все купим! Какие могут быть проблемы?
Представляется естественным, что деньги - есть "золотой ключик" к достижению любых целей, а недостаток средств и неустроенный быт - путы, которые не позволяют человеку подняться над обыденными проблемами. Но как часто многочисленные примеры свидетельствуют обратное. Бедный - не означает зависимый и несчастный, а избыточное состояние "новых русских" отнюдь не делает их жизнь ни свободной, ни счастливой.
Богатство не всегда приносит успех и государствам.
Давайте вспомним историю. Пять веков назад самыми богатыми в мире были индейские цивилизации Центральной и Южной Америки - Ацтеки, Майя, Инки. Золота там было видимо-невидимо. Однако, это золото никакого счастья аборигенам не принесло, а напротив, стало их бедой и проклятием. В погоне за золотом европейские пришельцы истребили народы, разграбили и разрушили города и храмы, уничтожили великие древние цивилизации. Давно нет больше Ацтеков, Майя, Инков, а как сказочно богаты они были.
Кстати, караваны "золотых галлеонов" из заморских колоний сыграли злую роль в судьбе средневековой Испании. Золота, казалось, было так много и доставалось оно без особого труда, что занятие хозяйством стало рассматриваться как дело обременительное и невыгодное, и его порядком забросили. Изобилие золота вскоре подорвало могущество государства, и Испания выбыла из числа великих держав.
А бывает и по-другому. Маленькая Швейцария сама золото не моет, доллары и фунты не печатает, но богата невероятно. Банки и сейфы есть во всех странах мира, но все состоятельные люди и организации считают надежным и выгодным делом размешать свои капиталы именно в швейцарских. Швейцария "набита" золотом и деньгами, этакий "бездонный сейф" посредине Европы. Очень соблазнительно - забраться и присвоить содержимое. Европа - воинственный континент, в Европе много воевали, но все войны за последние 200 лет, включая обе мировые, обошли Швейцарию стороной.
Сами по себе золото и деньги синонимом подлинного богатства не являются, и автоматически успеха не приносят. Может и так и иначе получиться, результаты зависят от управления деньгами.
Возможно, причинами неудач являются ошибки при выборе цели? Действительно: если поставить нелепую, недосягаемую цель, то сколько ни тщись, сколько ресурсов ни вкладывай - желанных результатов все равно не получишь, только надорвешься.
В последнее десятилетие эта тема активно эксплуатируется для объяснения причин неудач в развитии нашей страны и доказательств необходимости смены курса.
Нам сейчас постоянно внушают, что три поколения советских людей принципиально ошиблись, избрав в свое время целью нашего государственного развития построение коммунистического общества. Строили, строили и ничего хорошего не построили. Мол, изначально неверная была цель, "опиум" для народа. Вот взялись бы сразу, по примеру всех цивилизованных стран, строить капитализм, то каких высот сегодня уже бы достигли!
И примеры приводят: США! Западная Европа! Япония! Образцовые примеры, с ходу обольщают!
Но давайте не будем игнорировать очевидные факты. В мире есть 192 суверенных государства, и только три из них (Китай, Куба и Северная Корея) строят социализм, все остальные страны развиваются "по-капиталистически". Но сколько из них реально преуспели в своем развитии? Три десятка, не более: как раз те же США, Западная Европа, Япония и еще несколько. А что же все остальные 160? Очень многие государства Азии, Африки, Латинской Америки, обладающие разнообразными ресурсами (благоприятный климат, природные богатства и многочисленное население) и избравшие капиталистический путь развития, долгие десятилетия, а то и века, преуспеть не могут. Эти страны как были раньше, так и остаются теперь сырьевыми придатками развитого мира, а бедность и отсталость по-прежнему являются их повседневным состоянием. Но никто не обвиняет руководство этих стран в том, что они избрали ложные цели, и не лезут с советами отказаться от лозунга: "Даешь капитализм!" Вспомним и сравним два десятилетия отечественной истории. Было время, когда наша страна на путях строительства социализма демонстрировала миру выдающиеся успехи и достижения. За десять послевоенных лет были восстановлены 70 тысяч сел и деревень, 1710 больших и малых городов, 35 тысяч промышленных предприятий, разрушенных войной. В кратчайшие сроки была создана современная научно-техническая и производственная база. СССР стал мировой сверхдержавой. Советский человек - космонавт Юрий Гагарин - первым поднялся к звездам. Наши экономические и социальные достижения стали примером для всего прогрессивного человечества (подчеркну -прогрессивного, а не а бы для кого), для многих народов и государств, выбирающих свой путь развития.
А теперь оглянемся на последнее десятилетие. Мы враз отказались от коммунизма и социализма, радикально изменили ориентиры, приняли новые цели и избрали иной путь развития. Пожелали во всем быть похожими на страны развитого Запада. Ввели свободный рынок, частную собственность, предпринимательство и конкуренцию. Скоро десять лет, как мы, не считая материальные ресурсы и насилуя общество, двигаемся к "заветной" цели, но более преуспели в тотальном разрушении всего того, что имели, чем в созидании нового.
Вот только экономические последствия этого десятилетия: производство валового национального продукта упало вдвое (за годы Великой отечественной войны только на четверть) и составляет сегодня всего 6 (!) процентов от уровня США (а было75, еще недавно, в 1987 году). И никто не знает, как скоро мы восстановим отечественную экономику.
А другое реформируемое государство - Китайская Народная Республика - демонстрирует совершенно иные результаты. Экономика развивается ускоренными темпами (в среднем по 10 процентов ежегодно на протяжении двух последних десятилетий), социальные преобразования и достижения Китая поражают современников. По оценкам экспертов в 2020 году Китай выйдет на первое место в мире по производству валового национального продукта, и станет новой мировой сверхдержавой. Займет то место, которое мы потеряли.
Цель - это только ориентир для деятельности организации, желанный результат. Как бы благородно и привлекательно они ни назывались, сами по себе цели результатов не обеспечивают. Неуправляемый корабль никогда не придет в порт назначения. Только управление несет ответственность за деятельность организаций и достижение поставленных целей.
Существует еще одно расхожее объяснение причин успехов или неудач: мол, все зависит от законов, которые действуют в стране и регулируют деятельность граждан и организаций. На первый взгляд - очень справедливое объяснение: законы, как известно, создают условия для развития и успеха, и они же устанавливают ограничения и пределы тому, что дозволено делать. Однако и это объяснение тоже не выдерживает критики. Законы - это не стихийное бедствие, человеку не подвластное, а творение человеческого разума. Законы, указы, постановления, предписания и инструкции - это все акты органов власти и управления, это особый вид управленческой деятельности.
Если на практике обнаружилось, что принятый закон приносит больше вреда, чем пользы, то такой закон можно заменить новым, свободным от выявленных недостатков. Если это не делается, то уместно задаться вопросом: "Почему? Кому это выгодно?" И еще: закон хорош, когда одинаково применим ко всем деяниям и людям, попадающим под его юрисдикцию. Иначе это не закон, а кистень будет (сказал, как припечатал, Володя Шарапов). Хорошо известно: если у нас человек украл булку, то он -сядет на скамью подсудимых, а тот, кто обобрал миллионы сограждан на многие миллиарды, тот "сядет" (или уже "сидит") в органы власти, например, в Правительство или Государственную Думу, и будет сам заниматься "законотворческой работой". Используя власть, даже законы можно превратить в норму, обслуживающую частные интересы. Например, закон о приватизации госсобственности есть, а закона о борьбе с коррупцией нет. Плохо, когда по закону все запрещено. Плохо, когда по закону все дозволено. Плохо, когда размыта грань между тем, что разрешено и тем, что запрещено.
Плохо, когда законы есть, а порядка нет. Плохо, когда всегда прав тот, у кого больше прав. Последнее, что приходит в голову, - это пытаться объяснить причины успехов или неудач вмешательством неких Высших, "потусторонних" сил, против которых бессильны люди и государства. Ведь есть понятия: рок, судьба, жребий, на роду написано...
Может быть, злой рок преследует нашу страну и сам Господь Бог отвернулся, предоставив Россию и ее народ собственной судьбе? Действительно: три революции подряд в начале века, реформы и "катастройка" - в конце, две мировые и гражданская войны (и все - на собственной территории), прочие "великие переломы" и потрясения. Согласитесь, - это уже слишком для одной страны. Создается впечатление, что это Высшие силы не оставили для нас лучшей доли.
Но до Бога высоко. Давайте посмотрим на "ближних своих" - на соседнюю Германию. Вот страна с трудной биографией, с тяжелой судьбой, схожей с нашей. В начале века - первая мировая война, блокада, поражение, потеря всех колоний и части собственных территорий. За поражением в войне - революция и борьба за власть. Затем длительный экономический кризис. Потом к власти пришел Гитлер. Он бросил страну в огонь второй мировой войны. Война продолжалась почти шесть лет, и Германия потерпела тотальное поражение, лежала в руинах. На развалинах Третьего Рейха победители создали две разные Германии и на сорок лет уготовили им разные судьбы. Только недавно Германия вновь стала единым государством.
Нам вполне уместно сравнить судьбу своей страны с судьбой Германии. Вот тогда мы увидим, что должны были бы жить хоть чуточку лучше, чем немцы. К нашей стране Бог оказался более милостив. Из второй мировой войны мы вышли победителями, у нас были могучие союзники, а на территории поверженной Германии стояли оккупационные армии. Нашу страну никто насильственно не делил "берлинской стеной" на отдельные части. В 1945 году у нас были лучшие "стартовые" условия. Но это нашим отцам - ветеранам и победителям - вручают нынче по праздникам гуманитарную помощь.
Конечно, Господь посылает нам испытания, может бросить в ситуацию проблемную, конфликтную и даже кризисную. Но пока он не отнял у человека (человечества) разум и дух, люди обязаны уметь определиться в ситуации, правильно решать и действовать, чтобы изменить ход событий, а то и саму судьбу к лучшему. Выбор решений и действий - за человеком. На Бога надейся, да сам не плошай!

Стратегический фактор
Следовательно, можно уверенно сделать вывод, что никакие результаты: война или мир, процветание или разруха, богатство или бедность - не предначертаны свыше и не заданы изначально. Сами по себе отдельно или вместе взятые, такие факторы, как: материальные ресурсы (природные, технологические, финансовые), человеческий потенциал (знания, умения, активность и действия), благоприятные и неблагоприятные обстоятельства, а также многое другое, - результатов еще не определяют и не гарантируют.
Стратегически важный фактор, определяющий результаты, - это
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ.
Все современные государства, которые претендуют на звание развитых, процветающих и богатых, имеют равный доступ примерно к одним и тем же мировым ресурсам. А в границах одного государства, все организации и предприятия, занятые в одной сфере деятельности (экономика, образование, медицина и прочее), руководствуются единым законодательством и пользуются равноценными ресурсами, но зачастую имеют противоположные результаты.
В административных границах одного сельского района могут соседствовать два хозяйства. Под одним небом живут, на одной земле работают. Природа-климат - одинаковые, техника -отечественная, серийная, все работники - их местных. Но при том, одно хозяйство является передовым и богатым (просто образцово-показательным!), а другое - "лежачее" - символом разрухи и запустения.
Корень всех результатов, начало всех начал - это управление. Единственное, что отличает одно государство от другого, одну организацию от другой, - это качество управления на всех уровнях.
Руководители и управление побуждают организации работать, направляя активность, действия и ресурсы туда, где они дадут позитивные результаты. Успех не там, где есть все в избытке, а там, где умело управляют.
И западная, и отечественная практика убеждает: нет плохих организаций, нет плохих коллективов, есть плохие руководители. Никакая организация не может работать лучше, чем ее руководитель. С этой точки зрения, русская народная мудрость: "Каков поп, таков и приход" - является истиной.

Полководец, владеющий искусством побеждать,
- сокровище для государства"
(Сунь-Цзы)
Глава II. Что есть управление
Для начала, в качестве первого шага, разберемся с понятием "управление".
Возможно, вам будет интересно узнать тот факт, что единого, общепринятого термина "управление" вообще не существует. В итоге специального исследования было выявлено более 300 различных определений - от самого простого: "Управлять -это делать работу чужими руками", до самого столь сложного и высоконаучного, что для его цитирования и объяснения надо писать другую книгу.
Яблоко с "плюсом"
Автор полагает, что необходим некий образ (иллюстрация), который закрепил бы в нашем сознании понятие "управление".
Позвольте предложить следующее.
Представьте себе, что вы прогуливаетесь по осеннему саду, аппетит нагуливаете. И вдруг в тот самый момент, когда вам особенно захотелось перекусить, вам под ноги падает сорвавшееся с ветки яблоко. Вы поднимаете его, осматриваете. Яблоко спелое, сочное, но, к сожалению, не без дефекта: червячок уже в него забрался. Но другие яблоки вам под ноги не падают, а перекусить по-прежнему хочется.
Существует два общеизвестных и простых способа съесть яблоко. Первый, самый легкий и доступный: обтереть яблоко о рубаху и начать есть сразу, посматривая, что мы сейчас откусываем. Если случайно кусаем гнилое место вместе с червячком, то рефлексивно отплевываемся и отбрасываем остатки, дальше есть уже не хочется.
Чем хорош первый способ? Есть можно сразу, без подготовки, и можно частично удовлетворить свою потребность в калориях.
Однако лучше поступить иначе. Немного потерпеть, яблоко принести в дом и вымыть, достать нож и аккуратно очистить, удалив все сомнительные части. И только тогда съесть. Этим мы больше выигрываем: съедаем много, без опаски, с хорошим аппетитом и точно знаем, что никакой заразы не подцепим и завтра животом мучиться не будем.
Почувствуйте разницу. У нас на входе было одно и то же яблоко, а вот на выходе - совершенно разные результаты. Почему? Что произошло? Во втором варианте мы приложили к яблоку целенаправленное и преднамеренное воздействие, обеспечившее его эффективное и продуктивное использование в наших интересах.
Специально подумали, подготовились, сделали. Вот это целенаправленное и преднамеренное воздействие и есть управление.
Следствием управления является позитивный результат. Стали умнее, создали новое, разбогатели, установили рекорд, улучшили свое положение, победили.
Яблоко с "плюсом" в ваших руках. Это и есть образ, иллюстрация - что такое управление.
Пшик
Далеко не всякое воздействие есть управление.
Вот пример. Каждый с детства помнит сказку-притчу о кузнеце, мастеровом старательном, но неумелом. Кузнец получил заказ отковать плуг и с энтузиазмом взялся за работу: жарко топил кузнечный горн, энергично стучал молотом - но плуг у него не получился, а часть металла была потеряна. Тогда заказчик попросил сделать лопату. Кузнец повторил весь процесс сначала, и опять у него изделие не получилось. Тогда ему предложили отковать подкову. И снова, как ни старался кузнец, результат был отрицательным. В конце концов ему предложили сделать хотя бы гвоздь. Кузнец гвоздь отковал, окунул в бочку с водой для закалки - раздался пшик.
Пшик - вот весь итог усилий. Так это уже не управление. Это уже больше похоже на причинение ущерба.

"Трудный" термин
Общепринятое определение термина "управление" отсутствует. Поэтому в масштабах настоящей работы представляется вполне уместным и достаточным дать этому термину следующее определение: "Управление - это целенаправленное и преднамеренное воздействие на объект управления, обеспечивающее выполнение им нужных действий и достижение поставленных целей и результатов".
Если кто-либо из читателей предпочтет какое-то другое определение, более приемлемое с его точки зрения, то у автора нет возражений. Достаточно вспомнить, что этих определений весьма много, на любой вкус. Однако считаю необходимым объяснить авторский выбор.
В нашем случае под термином "объект управления" (далее по тексту ОУ) понимаются не технические и биологические системы, а системы социальные во всем их разнообразии: человек, группа, коллектив, организация (предприятие, учреждение, институт), общество и государство.
Под термином "воздействие" скрывается целый арсенал приемов, способов, мер, средств, стимулов и усилий, побуждающих или принуждающих выбранный вами ОУ действовать в соответствии с вашими намерениями и обеспечивать нужные вам результаты. Воздействие - это все, что угодно: все то, что укладывается в знаменитую шкалу "кнут - пряник", а также все, то что остается за ее пределами, но может быть использовано для управления объектом.
Какое-либо случайное воздействие неприемлемо.
Эффективное и результативное управление требует целенаправленного и преднамеренного воздействия, основанного на учете характеристик и особенностей как ОУ, так и предстоящей ему деятельности. Надо представлять, какие цели преследуешь, с кем имеешь дело, каких действий и результатов ожидаешь.
Любимой девушке можно шепнуть на ушко ласковое слово, и получить в награду поцелуй. Злоумышленник может быть повергнут и обращен в бегство приемом самбо. На лояльного сотрудника приветливая улыбка, сопровождающая задание, окажет необходимое влияние, и он сделает больше, чем предписано служебными обязанностями. Нерадивого подчиненного можно подстегнуть грозным приказом. Обещание жениться на секретарше шефа может открыть доступ к служебной информации фирмы. Чувство удовлетворенности (или наоборот) от пребывания в обществе других людей может быть использовано в корыстных интересах. Родственные отношения с влиятельным лицом могут стать трамплином быстрой карьеры. Слухи о предстоящей реорганизации на предприятии могут вызвать волнения и отказ от работы. Способность внушить начальнику некие идеи таким образом, что он станет воспринимать их как свои собственные, может послужить достижению личных целей. Пламенная речь и водка в розлив способны возбудить и увлечь толпу на бесчинства на улицах. Напротив, танки, своевременно выведенные на улицы, смогут удержать толпу от неправомерных действий. "Промывка мозгов" через СМИ и "точечные" ракетно-бомбовые удары могут оказаться одинаково эффективными мерами воздействия на электорат и привести к падению правительства. Примеров не счесть.
Целенаправленным и преднамеренным воздействие становится тогда, когда вы правильно, без ошибки, выберете такой ОУ, который в силу своих данных лучше, чем другие, подходит для выполнения определенных заданий и желает их исполнить. Это очевидно, скажете вы, и будете правы. Но как часто на практике не соблюдаются именно прописные истины. Физически сильному поручают работу, требующую развитого интеллекта, дилетанту - работу специалиста. Рядовых граждан с красными повязками на руках посылают охранять порядок на городских улицах, отряды милиционеров - в "горячие точки", где они принимают участие в общевойсковых боях, необученных солдат первого года службы - штурмовать опорные пункты. (Удивительно ли, что преступность все растет, а война все не кончается). Оборонный завод обязывают выпускать товары народного потребления, а медицинские учреждения - зарабатывать средства для лечения больных. Продолжать можно до бесконечности.
Руководители практически мало считаются (или не считаются вовсе) с убеждениями, желаниями и настроениями подчиненных, всем тем, что называется "поведенческие установки"личности.
Одинаковых людей нет, а к ним на службе подходят с общими мерками, относятся как к неким обезличенным функциональным единицам, одинаково на все пригодным. Но это не так. В конце концов каждый человек сам для себя принимает окончательное решение: выполнять порученную ему работу наилучшим образом или нет.
Да, любой подготовленный тракторист вспашет поле, на котором будут сеять хлеб. Против такой работы предубеждений не возникает. Но уже не каждый тракторист сядет за рычаги бульдозера и, в соответствии с указанием свыше, отправится ломать березовую рощу. Он может не оспаривать команду и даже выехать в нужном направлении, а затем объявит вам о технической неисправности машины и невозможности выполнить задание. Но будьте уверены: если хорошо поискать, то, конечно, найдется человек, готовый пополам живое существо переехать, и ему это не будет в тягость.
Самые разные установки и интересы могут "пронизывать" неформальные группы, коллективы организаций, социальные слои общества. Это все - также ОУ, но более сложного порядка.
Для каждой работы надо подобрать ОУ, который против этой работы, как минимум, не имеет предубеждения, а лучше всего - сам страстно желает ее выполнить. Почему так, а не иначе? Да в силу первой, простейшей формулировки, что "управление - это исполнение работы чужими руками". Успех дела зависит от исполнителя, именно он на своем месте претворяет в жизнь решения, принятые свыше.
Представьте, у вас есть некая проблема, вы нашли решение, вызвали исполнителя и дали задание. Вы вручили ему не только право использовать ценные ресурсы для достижения результата, но и возложили надежды на успех дела. Исполнитель приступил к работе: он может сделать работу отлично - приходите, любуйтесь! Может - хорошо, может - просто приемлемо, чтобы вы отвязались.
В худшем случае исполнитель может сделать работу настолько отвратительно, что вы за голову схватитесь и будете долго сожалеть, что связались с ним. Но даже жестокое наказание виновника неудачи (увольнение с работы, денежный штраф, отдача под суд) автоматически не устранит отрицательного результата. Вам потребуются дополнительное время и ресурсы для изменения негативных последствий дурной работы. Хорошо если это все у вас будет в достатке.
Важно воспитывать и закреплять в ОУ готовность сохранять лояльность организации и подчиняться управленческому воздействию. Для этого необходимо постоянно правильно оценивать и стимулировать активность, действия и усилия, затраченные ОУ на выполнение работы и, непременно, сами достигнутые результаты. Ни положительные, ни отрицательные составляющие в поведении и действиях ОУ не должны оставаться без адекватной реакции со стороны руководителя.
Система оценок и стимулирования имеет адресное происхождение. В Индии управляют слонами с помощью стимула -специальной палки особого устройства. На одном конце стимула - гладкий полированный шар, на другом - острый стальной крюк. Когда слон послушен, его шаром поглаживают, поощряют. Слону приятно, и он делает что требуется. Когда же слон не слушается, его острым крюком подкалывают и, обращают внимание на непослушание, восстанавливают управляемость.
В организациях, на предприятиях разработана целая система материального и морального стимулирования персонала. Однако и здесь преобладает шаблонный подход и допускаются грубые ошибки.
Например. Работник много и напряженно трудился в расчете на крупное материальное вознаграждение, а вы лишь публично похвалили его и под аплодисменты вручили вымпел. Что, по-вашему, он сделает завтра, когда вы вновь пожелаете поручить ему аналогичную работу?..
Другой работник предложил оригинальное решение сложной проблемы, над которой бились лучшие умы вашей организации, а справился именно он! Теперь он ждет признания и особого отличия: возможно изменение в служебном положении (раньше - рядовой исполнитель, теперь - ценный специалист), повышение в должности, приближение к центру власти в организации. Вы же решили: хватит ему премии - и предлагаете расписаться в ведомости. Не исключено, что завтра ваш умницаначнет искать себе другое место, где его заслуги получат более адекватную оценку.
Индивидуальные и коллективные цели должны быть приняты в качестве стимулов, побуждающих ОУ вести себя в соответствии с целями организации. В одной ситуации лучшим стимулом для ОУ может быть допуск к источникам информации и выделение дополнительных ресурсов, в другой - предоставление льгот в налогообложении и больших прав в распределении доходов, в третьей - хвалебная публикация в СМИ. И так далее -вариантов много.
Воспитание готовности ОУ подчиняться управленческому воздействию достигается тем, что руководитель стимулирует и поощряет поведение, которое способствует достижению целей организации, и, одновременно, пресекает и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с целями организации. Надо уметь правильно понимать, оценивать и стимулировать ОУ и тем самым закреплять лояльность и готовность подчиняться управлению.
Все вышесказанное - только присказка, начальная фаза управления. А в итоге выбранный вами ОУ должен реально исполнить ваше задание и достичь желанной цели, обеспечить нужные результаты.
Только этим завершается процесс управления (конец - делу венец!)
Если же усилия и ресурсы затрачены, а желанные результаты не достигнуты, то это назвать управлением нельзя. Хотя и очень хочется: ведь так старались. В оправдание даже придумана поговорка: "Не ошибается только тот, кто ничего не делает". Мол, сейчас не получилось, но в следующий раз обязательно получится.
В управлении такой подход неприемлем. Что значит не получилось? Еще как получилось! Результат, что называется, налицо! Затрачены ваши личные интеллектуальные и физические усилия, использованы ценные материальные и трудовые ресурсы организации, потеряно невосполнимое время, пострадали деловая репутация и личный авторитет. Вы именно этого и хотели?
Все отрицательные последствия неэффективного управления равнозначны нанесению прямого ущерба себе, организации, делу, настоящему и будущему. Это уже больше похоже на вредительство, если называть вещи своими именами.
Подчеркну еще раз: настоящее управление имеет следствием только позитивные результаты.

Управление - сила
Современное общество есть общество организаций (предприятий, учреждений, институтов). Каждая социально значимая задача, будь-то: производство товаров и услуг, образование и здравоохранение, борьба с преступностью и охрана окружающей среды и так далее - все вверено организациям. Сегодня общество не может и не хочет обойтись без услуг, предоставляемых организациями. Благополучие каждого гражданина современного мира зависит от способностей организаций выполнять свои задачи и обеспечивать результаты. Причем, и это следует особенно подчеркнуть, зависимость носит двоякий характер.
Во-первых, практически каждый гражданин работает в одной из организаций. Только организации (особенно крупные) предоставляют человеку обилие возможностей удовлетворять разнообразные потребности: заработать на жизнь, проявить себя в деле, добиться успеха и признания, поддерживать высокий уровень жизни семьи. Ради этого люди работают.
А теперь представьте себе, что вы попали в несостоятельную организацию. Вы работаете, а вам полгода не выдают зарплату. Вы вносите значительный вклад в успех организации, а признание и награды достаются другому, обходя вас стороной. Ваши физиологические и социальные потребности не получают удовлетворения. А это уже совершено ненормальное положение.
Во-вторых, вы работаете только в одной организации, а нуждаетесь в услугах и позитивных результатах всех других организаций общества. Ибо, если будут плохо работать промышленные и сельскохозяйственные предприятия, то у нас не будет качественных товаров, продуктов и услуг. Если будут плохо работать медицинские учреждения, то мы будем чаще болеть и раньше умирать. Если будут плохо работать школы и институты, то скоро мы и наши дети непоправимо отстанем в развитии. Если плохо будет работать милиция, то будет страшно ходить по улицам наших городов.
Жить в обществе, где организации работают плохо и выдают неудовлетворительные результаты, очень неуютно. Такое общество рассматривается в современном мире как социально больное.
В иерархии организаций государство является высшей инстанцией. Без эффективной работы государственных органов власти и управления, задающих основы общего развития, мы не будем иметь ни продуктивной экономики, ни нормального здравоохранения, ни приличного образования, да и вообще ничего путного.
Сегодня экономическая мощь государства и благосостояние общества в огромной степени определяются качеством управления, результатами работы руководителей и руководства на всех уровнях.

"В ведении войны самое
главное - обучение".
(Сунь-Цзы)
Учиться управлять
Коль скоро квалификация и мастерство управленческих кадров определяют результаты развития и качество жизни, то нет более важной задачи, чем профессиональный отбор и профессиональная подготовка руководителей всех рангов.
Это аксиома, скажете вы, и будете правы. Но как часто и легко нарушаются именно прописные истины.
Вот пример. Человека, желающего самостоятельно водить автомобиль, сначала проверяют врачи: нет ли у него опасных отклонений в психике и способен ли он отличать красный цвет от зеленого. Если медики "дают добро", то его все равно не допускают к рулю автомобиля до тех пор, пока он не выучил правила дорожного движения, не прошел обучение с инструктором по вождению и не сдал экзамен. И это правильно, ибо случайный человек, "дорвавшийся" до управления машиной, и плохой водитель являются источниками чрезвычайной опасности.
Но зададимся вопросом: что самого страшного может сделать такой водитель? Угробить технику, убить себя и еще несколько человек. Это трагедия, но масштаб ее сравнительно ограничен, так как под "началом" водителя нет другого объекта управления.
Руководитель - массовая профессия (как и водители). Число руководителей всех рангов исчисляется многими и многими миллионами (только в промышленности каждый седьмой - руководитель, а в армии рядовых меньше, чем военнослужащий других званий). Но создается впечатление, что система профессионального отбора и профессиональной подготовки руководителей в родном отечестве, менее совершенна, чем система отбора и подготовки водителей, и выдает больший процент брака.
Не стану призывать читателя верить автору на слово. Прочитайте газету "Российские вести" от 19 марта 1997 года (подчеркну: официальная газета - орган Правительства РФ): "Мы проанализировали 32 министерства и ведомства. Их кадровое состояние удручает: в органах власти буквально засилье случайных, малопригодных для выполнения своих должностных обязанностей работников". А далее следует характеристика высших должностных лиц: "Примерно четверть руководителей министерств и ведомств, около 30 процентов их первых заместителей не имеют базового профильного образования, достаточного опыта государственной службы". Может быть, что-либо изменилось в лучшую сторону в "коридорах власти" за прошедшие годы? Ответ - отрицательный. Вот официальное заявление главы российского правительства: "Государственная машина разболтана, ее мотор - исполнительная власть - хрипит и чихает... Чиновники "двигают бумаги", но не дела, и почти забыли, что такое служебная дисциплина". И далее по тексту: " Стыдно признать, но никто в стране сейчас не назовет ни точного числа работающих предприятий, ни их доходов, ни даже достоверных данных о населении страны". (Из "Открытого письма Владимира Путина к российским избирателям", опубликованного в газете "Известия" 25 февраля 2000 года.)
Откуда же столько "случайных и малопригодных" в органах власти?
Мой ответ не претендует на оригинальность: руководящие работники - это часть народа, причем, не лучшая его часть, не элита, а просто часть. Так сложилось, что в нашем обществе на социальный успех личности зачастую смотрят с точки зрения ее служебного положения. (Стрелочником пойдешь работать? – Heт. А начальником переезда? - Всегда готов!). Продвижение вверх по служебной лестнице представляется весьма привлекательным, так как оно тесно связано с финансовым вознаграждением и материальным благосостоянием, воспринимается как убедительный признак могучего интеллекта, больших руководящих способностей, высокой социальной ответственности и прочих, тешащих самолюбие качеств. В общем, быть начальником (особенно крупным) - выгодно, что порождает у множества людей желание и активность сделать карьеру и занять "свое место" во властных структурах.
Путь "наверх" у нас никому не заказан, и самые обычные граждане, такие же как все, постоянно пополняют ряды руководящих работников. Однако, продвижение по служебной лестнице зачастую требует от людей совершенно иных качеств, чем отменные образование и нравственность. Личные и семейные связи, коньюктурные соображения, аппаратные интриги, сделки по принципу "ты мне - я тебе", откровенные взятки - это все широко распространенные средства добиться повышения по службе. Происходит своеобразный "внутри иерархический" отбор, который выдерживают отнюдь не самые умные и добропорядочные. Потому-то во власти всяких хватает, и, как правило, заметным интеллектуальным преимуществом и повышенной нравственностью большинство руководителей от руководимых масс вовсе не отличается.
Но и это еще не все объяснение. Вот факт: 93 (!) процента отечественных руководителей - практики. То есть - эти люди не учились профессионально управлять организациями, персоналом, делом; и управление для них - работа не по специальности. (Словно управление - это вообще не профессия, а просто рядовая должность, которую можно занимать, не имея к тому достаточной подготовки. Но почему-то никому не приходит в голову назначить санитара главным хирургом, а стюардессу - первым
пилотом аэробуса.)
На руководящих постах, во главе организаций, предприятий, учреждений, министерств, городов, регионов и государства стоят не специалисты (каждые 9 из 10). Послужной список и звания есть, а профессиональных знаний и умений нет. И это не клевета на руководящие кадры: профессионализм доказывается не бронзовой доской на вратах приемной, не мандатом с печатью, а исключительно результатами деятельности. А результаты очевидны: и ранее, в благополучное советское время, наши успехи и достижения постоянно оплачивались ценой более высокой, чем в странах развитого капитализма, а ныне наша экономика и государство вовсе в обвале.
Иного быть не могло. Что может сделать посредственный руководитель? Начальник цеха, директор предприятия, командующий армией, мэр города, губернатор, министр, глава государства? Посредственные руководители могут обеспечить только посредственные результаты. А если руководитель, что называется, дурной, то в этом случае масштабы отрицательных последствий дурного управления будут прямо пропорциональны величине объекта, которым он руководит. Дурной хозяин скоро загубит и преуспевающее хозяйство (колхоз, завод, регион, сверхдержаву). Дурной военачальник потеряет войско, и будет бит противником меньшим по численности, но имеющим лучшего командующего. Как не вспомнить к месту арабскую пословицу: "Стадо баранов, управляемое львом, сильнее, чем стая львов, управляемая бараном!".
Главным пороком нашей власти является профессиональная несостоятельность большей части "руководящего корпуса". И этот результат вовсе не случайность, а закономерность: это и причина, и следствие нашей "кадровой политики", воспроизводящей по закону подобия ("Яблоко от яблони недалеко падает") посредственных руководителей для всех уровней управления.
Как управляем, так и живем. Каковы руководители, такова и Россия.
На "Западе" картина совершенно иная: 85 процентов менеджеров США имеют специальную профессиональную управленческую подготовку. Двадцать лет подряд четвертую часть всех выпускников колледжей и университетов США (а это 320 тыс. человек только в 1995 году) составляют профессионально подготовленные руководители. Плюс постоянно действующая и всеобъемлющая система повышения квалификации управленческих кадров всех уровней.
Уже в начале 90-х годов в экономике США работали более миллиона хозяйственных руководителей высшей квалификации "магистр делового администрирования" и около четырех миллионов бакалавров.
Только одно это сравнение говорит о многом. Кадры решают все!
Управление организациями, ориентированное на достижение успеха и оптимальных результатов, требует профессионального отбора и профессиональной подготовки руководящих кадров. Руководителей можно и нужно готовить специально. Науку и искусство управления можно преподавать в учебных заведениях так же, как алгебру и сопромат, как иностранные языки и сценическое мастерство. Надо только не лениться черпать двумя руками богатства управленческих знаний, созданных человечеством. Благо, материала накоплено предостаточно! Только учись! Обучаясь управлению, руководители получают возможность усвоить огромный опыт управления, накопленный их предшественниками, и современные научные знания. Специальное образование позволяет управлять квалифицированно, не прибегая к методу "проб и ошибок", без опасности разрушить организации и предприятия, погубить дело. Пренебрегать этим, по меньшей мере, не разумно.
Управленческое невежество в современном мире - это патология.
Упражнение 1. Эрудит
Александр Суворов в совершенстве знал военную историю и труды великих полководцев прошлого, которых считал своими учителями.
А что знает современный руководитель из громадного наследия своих предшественников, какие их труды прочитал, что из них усвоил и взял "на вооружение"? Что знаете вы лично?
Перед вами 10 фамилий выдающихся людей, признанных классиками управления, труды которых неоднократно публиковались, и 10 часто цитируемых высказываний, принадлежащих
этим людям.
Задание для вас: определите, кому какое высказывание принадлежит, вписав фамилию автора в соответствующую клетку.
1. Макиавелли Никколо. 2. Оуэн Роберт.
3. Форд Генри-старший. 4. Карнеги Дейл.
5. Ленин В.И. 6. Файоль Анри.
7. Якокка Ли. 8. Тейлор Фредерик.
9. Конфуций. 10. Сталин И.В.
1.
Управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.


2.
Задавайте вопросы, а не отдавайте приказы.


3.
В любом деле ищите главное звено, за которое можно вытянуть всю цепь.


4.
Из двух кандидатов, одинаково пригодных для выполнения данной работы, надо выбрать наименее умного.


5.
Кадры решают все!


6.
Об уме правителя первым делом судят по людям, которых он к себе приближает.


7.

Крупные промышленные корпорации должны иметь своих генералов, притом генералов высоко квалифицированных.


8.
Если вы хотите изменить человека, измените окружающую его среду.


9.
Управление это настраивание людей на труд.


10.
Не тревожьтесь о том, что у вас нет высокой должности, а тревожьтесь о том, как быть ее достойным.


Ответы смотрите в конце главы 2.

От варварства к цивилизации
Управление - столь же древнее занятие, как охота, земледелие, ремесла, творчество. Давным-давно люди стали объединяться в группы для совместных коллективных действий в целях решения задач непосильных индивидууму. При этом неизбежно приходилось разделять функции: действовать и управлять действиями с целью достижения желаемого результата.
Есть основания утверждать, что все известные сегодня элементы управления были созданы еще в доисторическую эпоху. Первобытнообщинное племя представляло собой прообраз первой человеческой организации. Каждое племя повседневно решало главную задачу: выжить в борьбе за существование, освоить, сохранить и, по возможности, расширить свою среду обитания, защитить ее от покушений со стороны чужаков.
Для достижения желаемых результатов племя использовало все доступные ему ресурсы: численность, физическую силу, знания и умения, орудия труда и охоты. Жизнь племени регламентировалась некими неписаными правилами, соблюдение которых поощрялось, а нарушение - жестоко каралось. Удаление из круга рядом с костром в темный, холодный угол пещеры, несомненно, было суровым наказанием, а лишение пищи или изгнание из племени - было равнозначно казни. Во главе племени стоял вожак, выделявшийся среди прочих незаурядными личными качествами. Он и был первым руководителем.
Этот "доисторический" уровень управления, как известно, сохранился до нашего времени и до сих пор встречается в отдаленных, глухих, не тронутых цивилизацией местах всех обитаемых континентов нашей планеты, за исключением Европы.
Люди выжили в повседневной борьбе за существование, сделали первый шаг из царства природы в царство человеческое.
Следующим огромным и прогрессивным шагом вперед в историческом развитии человечества стало появление специализированных организаций (трудовых, военных, политических) и аппаратов управления ими (бюрократия). Именно организациям и бюрократии (то есть власти официальных лиц) современная цивилизация обязана своим возникновением.
Бюрократические организации позволили концентрировать огромные человеческие массы - тысячи, сотни тысяч, а затем и миллионы человек для решения грандиозных хозяйственных и военных задач. Покорные воле повелителя и кнуту надсмотрщика, трудовые армии, составленные из рабов и простолюдинов, обрабатывали поля, строили дворцы и крепости, прокладывали дороги и каналы, возводили Египетские пирамиды и Великую Китайскую стену. Повинуясь командам полководцев и военачальников, стотысячные колонны войск уходили в дальние походы, раздвигая за горизонты границы владений фараонов и императоров.
Именно здесь, в бюрократических организациях, были созданы и практически опробованы в действии: четкая командная иерархия и организационные структуры, планирование и проектирование действий, разделение и специализация труда, технологии выполнения работ, стандарты и нормы, унифицированные орудия труда и оружие войны, измерительные инструменты, коммуникации и контроль, письменные задания, инструкции и отчеты.
Результаты были громадными - мир изменился. Уже за три - два тысячелетия до новой эры, мир приобрел узнаваемые современные характеристики. Возникли государства, города, административно-территориальные округа, центральные и местные органы власти, хозяйственные и военные организации, своды законов, деньги, системы мер и весов.
Именно в ту далекую эпоху были заложены основы научных знаний, образования, медицины, культуры. Появились первые письменные труды, посвященные проблемам эффективного управления государством, войском, хозяйством.
С появлением письменности стало возможным собирать, хранить, приумножать, передавать и использовать знания и опыт в области управления от поколений к поколениям. Это дало возможность каждому новому поколению руководителей строить свою работу, основываясь на опыте их предшественников.
Достижения и открытия той далекой эпохи стали эффективной базой дальнейшего развития потенциала всего человечества.
Прогресс оплачивался дорогой ценой. На протяжении нескольких тысячелетий неограниченная власть правителей в сочетании с массовым насилием и репрессиями были основным содержанием методов управления. Тяжкий подневольный труд был проклятием рабов и народных масс.
Методы управления эпохи фараонов и императоров не "канули в лету", они надолго пережили своих создателей и оказались столь же устойчивы к переменам, как и возведенные в их честь пирамиды. Великие диктаторы XX столетия есть прямые наследники тиранов далекого прошлого. Железом и кровью создавались СССР, Третий Рейх, Народный Китай и многие другие государства. Каждый, кто видел кадры кинохроники о концентрационных лагерях, телепередачи из Кампучии с горами из человеческих черепов, может считать, что видел, как управляли рабами во времена фараона Хеопса.
А это было всего несколько десятилетий тому назад, при жизни нашего поколения, да и до сих пор имеет место на планете Земля. Более того: оказалось, что рабство и работорговля не изжиты из пределов нашего отечества (Чечня, 1995-2000 годы). Следующий огромный шаг вперед человечество сделало в Европе, когда человек научился перекладывать ручной труд и трудовые операции на "плечи" машин и механизмов.
Рывок в производительности труда обеспечили изобретение и широкое внедрение энергетических машин (водяных и ветровых) и технических устройств, сначала примитивных, а затем все более совершенных. Постоянное усовершенствование и массовое использование трудосберегающих машин и устройств в десятки раз повысили энерговооруженность труда и способствовали развитию новой организации коллективных действий. Те результаты, которые ранее достигались исключительно огромной концентрацией человеческих масс и физических усилий, стало возможным получать меньшими силами.
Хозяйственная жизнь и производственная деятельность начали сосредотачиваться в городах и деревнях: в стенах монастырей, в ремесленных мастерских, на полях феодальных усадеб. Новые способы производства позволили резко увеличитьпроизводительность труда и продуктивность хозяйств и освободить труд для его более высокого предназначения.
Например, уже в начале XVII века в Голландии каждый крестьянин производил столько продуктов питания, что был в состоянии прокормить себя и еще двух своих соотечественников, не занятых в сельском хозяйстве. Поэтому добрая половина населения Голландии высвободилась для другой деятельности и устремилась в торговлю, промышленность, финансовую сферу и мореплавание, что явилось источником процветания и богатства этого государства.
Аналогичные процессы проходили во всех странах средневековой Европы. Начались экономический рост и развитие, обусловленные повышением производительности труда.
Мощный толчок ускоренному развитию производительных сил общества дала промышленная революция XVIII века, заложившая фундамент крупного капиталистического производства XIX века. Капитализм заимствовал у средневековой цивилизации все научные, технические и организационные достижения, новые моральные и этические ценности, нормы поведения и сотрудничества.
Количество деловых предприятий начало увеличиваться быстрыми темпами. Технологические и организационные инновации обеспечивали непрерывный рост производственных возможностей новых предприятий. Производительность труда вновь резко возросла, появился известный достаток продуктов питания и материальных благ.
Постепенно складывались условия, благоприятствовавшие развитию жизни более обеспеченной, свободной и разнообразной, чем та, уровня которой когда-либо достигали все предшествующие цивилизации. У человечества стало больше шансов не погибнуть от голода, холода, болезней и стихийных бедствий. Эти опасности постепенно отступали.
Бизнес, крупные предприятия и организации потребовали большого числа управляющих всех уровней, способных принимать грамотные, рациональные решения в производственных, торговых, финансовых и иных сферах деятельности, умеющих работать с большими массами свободных людей, не скованных военной дисциплиной или рабской зависимостью от хозяина. Поэтому от управляющих требовались не только ум, воля, интуиция, но и высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свои действия с существующими законами и нормами общественной морали.
Управление перестало быть занятием исключительно царственных особ, ограниченного числа крупных государственных чиновников, политиков и военачальников. Круг лиц, непосредственно вовлеченных в управленческую деятельность, постоянно и непрерывно расширялся, управление превратилось в массовую профессию.
В результате сформировалась многомиллионная профессиональная группа людей, занимающихся управленческой деятельностью. Вначале в США, а позднее и во всем мире, эти люди стали называться менеджерами, а их занятие - менеджментом.
Особую ценность стали приобретать управленческие знания. Уже в конце прошлого века складывается отношение к управлению, как к науке и искусству, которым надо учиться. На рубеже веков появляются специальные научные труды по управлению бизнесом, предприятием и персоналом, а управленческие дисциплины начинают преподавать в учебных заведениях.
К началу XX столетия в передовых странах Европы и США был создан такой мощный экономический потенциал, что вопрос полной ликвидации бедности можно было ставить в практическую плоскость. Однако мировые войны и социальные потрясения первой половины века отодвинули решение этой задачи. Тем не менее, к середине нашего столетия материальное производство достигло такого уровня развития, о котором в начале века не приходилось и мечтать. Научно-техническая революция второй половины нашего века и связанные с ней невиданные открытия и достижения во всех областях науки, техники, технологии, организации и управления придали созданию материальных благ и услуг беспрецедентные темпы и размах.
В конце XX века в странах развитого мира, где проживает пятая часть всего человечества ("золотой миллиард"), бедность практически перестала существовать. Такой результат, достигнутый за последние 50 лет, без сомнения, есть важнейшее социальное событие нашего столетия.
Всего за 8-10 тысяч лет человечество прошло путь от примитивного собирательства всего, что можно было употребить в пищу, к организованной, обеспеченной и благоустроенной жизни современной цивилизации.
Это стало возможным благодаря неустанному труду человеческого ума и рук.
Менеджмент (управление) стал двигателем экономического и социального развития организаций, предприятий, государств, народов.
Правильные ответы на упражнение 1:
1 - Файоль; 2 - Карнеги; 3 - Ленин; 4 - Тейлор; 5 - Сталин;
6 - Макиавелли; 7 - Форд; 8 - Оуэн; 9 - Якокка; 10 - Конфуций.
Если вы дали более половины правильных ответов - примите поздравления.
Если менее - следует заняться повышением своей управленческой эрудиции. Профессионализм начинается с глубоких знаний.

"Власть в государстве должна покоиться
на крепкой основе, иначе она рухнет"
(Н.Макиавелли)
Глава III. Твердое и пустое
Первый Учитель
С древних времен до наших дней дошли литературные памятники управленческой мысли и сегодня не потерявшие практического значения. Среди огромного и разнообразного числа известных сочинений особое место принадлежит трудам по военному искусству. Это естественно, так как на войне решались жизнь и судьба правителей и династий, государств и народов. Быть или не быть! Победа или смерть! Поэтому во все времена именно управление войском и военное дело концентрировали в себе все достижения человеческого разума и опыта.
В результате многовекового отбора постепенно были выявлены и признаны классическими несколько произведений по военному искусству, а их авторы традиционно стали считаться высшими авторитетами, которые установили основные каноны военной науки.
Старейшим из известных произведений является трактат о военном искусстве "Законы войны Сунь-Цзы". Принято считать, что полководческая деятельность Сунь-Цзы приходится на конец VI начало V веков до нашей эры. Два десятилетия он служил военачальником в царстве У и действовал с большим успехом. Много раз водил он войска в сражения, ни одного не проиграл, ни разу не уступал противнику поле боя. Именно его победам над врагами царство У обязано усилением своего могущества и влияния среди прочих царств Древнего Китая.
Историческая традиция характеризует Сунь-Цзы как величайшего стратега и тактика, родоначальника военного искусства всего Древнего Востока, учителя и наставника полководцев. Сунь-Цзы приписывают искусство побеждать противника без сражений и кровопролития, одной угрозой "стратегического нападения", исключающего возможность всякого сопротивления. Одновременно он считается мастером воевать не числом, а умением, способным малыми силами сокрушать могущественных врагов.
"Был человек, который имел всего 30 тысяч войска, и в Поднебесной никто не мог противостоять ему. Кто это? Отвечаю; Сунь-Цзы!" Так писали о нем древние китайские летописи.
Имя Сунь-Цзы обессмертили не только военные победы. Он вошел в историю также как автор учения о войне и военном искусстве, содержащим все основные положения о стратегии и тактике. До появления трактата Сунь-Цзы не существовало столь полного и единого свода правил управления военным делом и войском, который бы давал возможность каждому новому поколению военачальников готовиться к войне и сражаться, основываясь на опыте их предшественников. После Сунь-Цзы все другие военные сочинения либо прямо развивали те или иные положения учения великого древнекитайского стратега, либо находились под его влиянием.
С древнейших времен в Китае, Корее и Японии Сунь-Цзы был величайшим авторитетом во всех основных вопросах военного дела, а его учение изучалось всеми военными специалистами этих стран. Позже трактат получил широкую известность далеко за пределами Востока и прочно вошел в сокровищницу мировых военно-теоретических знаний. Новое время и новое оружие не обесценили основных положений древнего трактата, и его изучение составляет необходимый элемент современного высшего военного образования.


Формула победы
Неблагодарное занятие - пересказывать чужой труд, тем более труд величайшего стратега глубокого прошлого. Много лучше - найти этот трактат, ставший предтечей современной управленческой мысли, и прочитать его самостоятельно. Но совершенно необходимо хотя бы вкратце ознакомить читателя с содержанием трактата Сунь-Цзы, так как представляется неправильным призывать читателей принимать на веру неизвестный источник. Вот самое главное в учении Сунь-Цзы. Война есть борьба - утверждает Сунь-Цзы - это способ разрешения противоречий между государствами, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели, причем одновременно. Цель воюющих государств - выгода, средство достижения цели - победа. Война ведется за выгоду, победа рождается из борьбы двух противоположностей - "я" и "противник". Но борьба есть борьба, ее результатом одинаково может быть и победа, и поражение. Поэтому война сопряжена с величайшей ответственностью полководца
Как обеспечить свою победу и предохранить себя от опасности поражения? У Сунь-Цзы есть ответ на этот вопрос: надо знать правила борьбы и в совершенстве владеть искусством борьбы на войне. Сунь-Цзы убежден: победа есть следствие столкновения собственного превосходства и неуязвимости (твердое - по определению Сунь-Цзы) над слабостью и уязвимостью противника (пустое), а поражение - наоборот. Следовательно, стратегический принцип войны, управляющий решениями и действиями полководца, можно выразить формулой: "Сосредоточение силы против слабости" (твердое у себя против пустого у противника).
На войне "лучший из лучших" тот полководец, который прежде всего делает непобедимым себя и в таком состоянии создает возможность нанести поражение противнику. На войне искусный полководец - "хозяин", а не "гость", он управляет противником и не позволяет ему управлять собой. Искусство полководца заключается в следующем: вскрыть планы и силы противника, навязать ему свою волю, сковать его инициативу, заставить его предпринимать вынужденные действия, ослаблять и подрывать его военные силы и боевой дух. Цель таких действий -поставить противника в ситуацию, в которой его легко победить, когда слабости и уязвимости противника всякий раз противопоставляются своя сила и мощь.
По Сунь-Цзы будущее сражение должно быть наперед выиграно полным знанием противника, предварительным расчетом и правильным маневром. Самая лучшая, самая легкая и самая верная победа достигается еще до сражения. В сражении удар своего войска по войску противника должен быть подобен тому, как если бы камнем ударили по яйцу, твердым по пустому.
Данное сравнение рисует предрешенную победу. Наличие "твердости" у камня противопоставляется хрупкой "пустоте" яйца, невозможно устоять против такого удара.
Сунь-Цзы хорошо знал, как надо побеждать на войне: "Подметить уязвимое состояние противника (пустое), противопоставить ему свою неуязвимость (твердое) и нанести удар - это значит решить победу". Он имел полное право сказать: "Победу сделать можно!"
Собственно весь трактат Сунь-Цзы - это учение о том, как себя сделать твердым, а противника - пустым. И все учение о"Твердом и пустом", есть не что иное как концентрированное изложение "науки побеждать"! Это единое мнение всех комментаторов и исследователей древнего трактата.
"Я читал всевозможные сочинения по военному искусству, и ни одно из них не выходит за пределы учения Сунь-Цзы. Во всех же 13 главах трактата Сунь-Цзы ничто не выходит за пределы учения о "Твердом и пустом". Если при ведении войны понимать значение "Твердого и пустого", не победить невозможно". Так через двести лет отзывался об учении Сунь-Цзы другой древнекитайский полководец по имени У-Ци (У-Цзы). Его оценке можно полностью доверять, он сам был из породы победителей. Его подвиги в военном деле точно сосчитаны китайскими военными историками: "Больших сражений с князьями он имел 76, одержал полную победу в 64 из них; в остальных случаях сражения оканчивались вничью".

На войне как на войне
У трактата Сунь-Цзы есть специфическая особенность, которой он обязан своей широкой известностью. Многие изложенные в нем принципы и правила являются общеуниверсальными и легко переносятся из области управления военным делом и армией в область управления государством, политикой, бизнесом, гражданскими организациями, служебными и личными делами.
Действительно: война - это не стихийная драка между толпами людей, лишенных руководства и взаимодействия. Ни одна страна не посылает войска на войну с напутствием типа: "Вы там идите, постреляйте, а мы посмотрим, что получится". Так не воюют. Война - это борьба вооруженных организаций, преследующих единую цель, подчиненных единой воле и действующих как единое целое. Войной - управляют. Войска, лишенные организации и управления, превращаются в толпу и не могут иметь реальных шансов на победу, пусть даже над меньшим по численности, но лучше организованным и управляемым противником.
В современном мире все организации, которые стремятся к успеху в своей деятельности, находятся в ситуации более или менее аналогичной военной (при всех принципиальных отличиях, разумеется). Это не преувеличение. Например, в современной экономике превзойти соперников в производстве и реализации товаров и услуг, удовлетворить потребителя, удержать и расширить свое влияние на рынках, опередить конкурентов, получить прибыль - это все задачи, воистину, военной сложности. Даже терминология используется военная (стратегия компании, торгово-промышленная война, вторжение и захват рынков сбыта, агрессивный маркетинг, борьба с конкурентами, промышленный шпионаж, коммерческая тайна).
Многие выдающиеся руководители и предприниматели уже давно пришли к пониманию, что быть успешной компанией на современном рынке это примерно то же, что стране ввязаться в войну. Нахрапом не возьмешь, а проиграл - вылетай из бизнеса! Потому в управлении компанией метод проб и ошибок непригоден, побеждать надо с первого раза, второго - может не представиться.
Раз так, то принципы управления организациями и бизнесом признаются тождественными принципам управления войском и военным делом, и, следовательно, их надо брать "на вооружение".
Например, автомобильный король Америки Генри Форд-старший так и считал, что индустрия, крупные промышленные корпорации должны иметь своих генералов, притом генералов высококвалифицированных.
У военных есть чему учиться. На войне существует суровая реальность - враг не прощает ошибок и просчетов. За ошибки и просчеты командования войска обильно платят кровью. Дурное управление войском имеет гибельные последствия. С врагом не договоришься: давай считать, что мы сражались "по нарошку", и это не мое поражение, а просто репетиция будущей баталии. Мертвых не воскресишь, убитых не поставишь в строй, разбитые войска не вернешь на утраченные позиции, сокрушенное государство не возродишь.
Издавна во всех государствах и армиях искали способы воздействия на командиров и военачальников, повышающие их ответственность за результаты управления войсками. Самый радикальный вариант был найден в Древнем Китае.
Во времена Сунь-Цзы полководцев за победы щедро награждали, а за поражения - казнили. Других оценок не применяли, ибо война - это путь жизни или гибели государства. И это было справедливо: назвался полководцем - будь победителем! Не можешь побеждать - отвечай!
Как можно прощать человека, решения и действия которого прямо или косвенно стали причиной поражения собственного войска? Никаких оправдательных доводов и смягчающих вину обстоятельств не существовало. Поступали предельно сурово, по законам военного времени: "Если командир отряда в тысячу воинов и больше обратится во время боя в бегство, обороняя что-либо, сдастся, покинет место, которое оборонял, убежит от своего войска - такой командир будет государственным преступником. Его самого предают смертной казни, его дом разрушают; если он успел умереть, его могилу разрывают и труп его выбрасывают на площадь; мужчин и женщин из его семьи отдают в государственное рабство". В такой обстановке командиры и военачальники отдавали себе полный отчет: их жизнь и военный успех (победа над врагом) объединены одним общим элементом - собственной шеей. И тот, кто хотел остаться в живых, обязан был быть победителем.
(Как это не похоже на современную отечественную практику формирования когорт "непотопляемых" руководителей, вся ответственность которых за провалы в управлении сводится к пересаживанию из одного кресла в другое, либо, в крайнем случае, к почетной отставке).
Понятно, что отбор был жестоким. Выживали только сильнейшие, самые искусные командиры и военачальники, в совершенстве владевшие наукой и искусством "делать победу". Потому именно у военных можно и нужно учиться управлять настоящим образом, без ошибок и просчетов.
Аналогичную "академию выживания" проходили все "сильные мира сего": монархи, диктаторы, главы государств и правительств, великие политические деятели, выдающиеся предприниматели, бизнесмены, руководители. Власть для этих лиц была и есть прежде всего массой неотложных проблем, требующих безотлагательных решений, причем без права на ошибки. Правда, в отличие от полководцев Древнего Китая им за ошибки и просчеты головы сразу не отрубали. Они имели шансы исправить негативные последствия и отрицательные результаты своих решений и действий. Но только в том случае, если они не утратили власть и силу, сохранили ресурсы, не упустили время, удержали контроль над объектами управления. Во всяком случае, "запас прочности" не был величиной бесконечной, и допускать грубые ошибки было крайне опасно. Те, кто не преступили критический рубеж, стали классиками управления и являются сегодня примером для изучения и подражания.
Те же рекомендации - не допускать ошибок - распространяются на управление любым делом и предприятием. Риск, конечно, дело благородное, но бизнес дураков не любит и грубых ошибок, имеющих негативные последствия, не прощает. Одну, две, три такие ошибки допустил: ресурсы истратил, деньги потерял, партнеров подвел, репутацию "подмочил" - и все, вылетай из бизнеса! Потому, тем предпринимателям и руководителям, которые желают быть в числе победителей, а не проигравших, следует "готовить победу", внимательно изучать и руководствоваться принципами управления, успешно зарекомендовавшими себя в военном деле.
Надо учиться у классиков управления. Сунь-Цзы - это пример исключительный, единственный в своем роде.

Закон есть закон!
Центральным содержанием трактата "Законы войны" Сунь-Цзы является учение о "Твердом и пустом". Это учение, выраженное в двух словах "твердое и пустое", есть по своей сути основополагающий (фундаментальный) закон управления. Знание и соблюдение этого закона составляет основу (фундамент) успешного управления любым делом, любой организацией. Напротив, несоблюдение и нарушение этого закона приводит к поражению и наказанию.
Автор специально подчеркивает: речь идет именно о законе - законе управления. Это не совет, не рекомендация и не пожелание. Совет не обязателен для исполнения. Мы спросили и получили совет, но вольны поступать так, как хочется, и нам за это ничего не будет. С законом такие вольности не проходят. Нарушение закона обязательно карается. Если мы нарушаем биологические законы, то у нас не будет урожая. Если мы нарушаем технические законы, то наши машины и механизмы выйдут из строя. Если мы нарушаем юридические законы, то мы можем потерять свободу.
Когда мы нарушаем основополагающий (фундаментальный) закон управления, нас наказывает само дело. Оно не получается так, как нам хочется, вместо позитивных мы имеем негативные результаты.
Можно ли построить дом без фундамента? Можно. Только жить в этом доме будет неудобно и опасно: то полы перекосит, то дверь заклинит, то стены треснут, то крыша съедет. Никакой "косметический" ремонт не поможет. В конце концов все на голову рухнет. Единственно верный, правильный путь - начинать строительство дома с закладки надежного (твердого) фундамента. Только затем можно этажи воздвигать.
Так же в управлении. Никакое дело не получится, если в основе его нет твердой опоры (фундамента). Усилия, ресурсы, время расходуются, а желаемые позитивные результаты не достигаются. Умный человек останавливается, анализирует ситуацию и приходит к пониманию, что нарушено нечто основополагающее (закон нарушен), потому и результаты неудовлетворительные.
Применительно к управлению гражданскими сферами деятельности, суть закона "Твердое и пустое" трактуется следующим образом.
Вы приняли на себя управление, вы отвечаете за организацию, за дело и его результаты. Ваши решения и действия имеют ключевое значение. Раз так - поймите себя, поймите объект управления, поймите дело, которое делаете, поймите ситуацию, в которой находитесь и действуете, поймите факторы, составляющие эту ситуацию, и их значение. Поймите, где у вас твердое, где пустое. Проведите границу, отделите одно от другого. Пустое отбросьте. Вашей опорой для решений и действий может быть только твердое.
Представьте: к цели ведет некий путь, его можно пройти, только опираясь на твердое. Каждый шаг (каждое решение и действие) - твердое. Напротив, пустое не может быть опорой на пути к цели, как не может быть опорой хлябь болотная под ногами.
Надо научиться отделять твердое от пустого. Это есть определяющая стратегия, руководство к действию, ключ к успеху в любом деле без исключения! Все равно - собираетесь ли вы вести войска в сражение, реорганизовывать экономику государства, основывать собственное дело, создавать семью, планировать летний отдых и прочее.
Полностью во всем разберитесь, подготовьтесь должным образом, только затем решайте и действуйте, достигайте поставленной цели.
Уважайте и соблюдайте основополагающий (фундаментальный) закон управления. Закону 2500 лет. За это время на планете Земля все изменилось. Сменились четыре экономические формации: рабовладельческий строй, феодализм, капитализм, социализм. Государства и континенты сотрясали междоусобные, гражданские и мировые войны. Голод, болезни и эпидемии выкашивали целые народы. Природные катаклизмы разрушали города и цивилизации. Человечество утеряло неисчислимые ценности, никто и не помнит, какими они были. А закон "Твердое и пустое" сохранился до наших дней и не утерял своего значения. Это свидетельство того, что закон относится к категории вечных и абсолютных истин, он работает в любых условиях: исторических, политических, экономических, социальных. Управляйте, имея опору на твердое.

Твердое
Твердое - это вы, человек и руководитель
В первую очередь твердое надо найти в самом себе.
Надо уметь дать самому себе правдивую самооценку.
Честно ответьте себе: достаточно ли у вас знаний, умений, навыков, опыта, квалификации, мастерства, таланта для успешного занятия управленческой деятельностью?
Хватит ли характера и силы воли для преодоления негативных воздействий реальной среды, в которой предстоит действовать?
Достаточно ли здоровья, чтобы справляться с физическими и эмоциональными нагрузками?
Соответствует ли ваш личный и деловой "масштаб" масштабам дела, которое предстоит исполнить?
Прежде всего надо быть честным с самим собой, реально оценивать себя и окружающий мир, не фальшивить и не лгать себе. Могу или не могу, умею или не умею - зависит только от самого себя. И более ни к кому никаких претензий. Если вы это сознаете, если вы научились говорить правду самому себе, то вы - потенциально готовый руководитель.
Руководитель, который способен солгать самому себе, смотрит на мир через "розовые очки". Такой руководитель принимает желаемое за действительное, слухи - за факты, лесть - за комплимент, впечатление о человеке - за его суть, обещание - за исполнение, ложную приманку - за истинную выгоду.
Даже простое желание знать правду, но не любую, уже опасно, уже отрывает от реальности. Склонность руководителя к самообману "поощряет" окружающих обманывать его. Рядом с таким руководителем начинают группироваться люди, преследующие собственные интересы. Они в оба уха вещают ему: "Какой вы у нас выдающийся руководитель! Какие великие цели вы перед нами ставите! Каких блестящих результатов мы достигаем под вашим мудрым руководством!" Такие люди скоро изолируют руководителя от действительности и он воспринимает ложную картину. Управление с позитивными результатами в таком случае становится невозможным.
Скоро ситуация начинает напоминать ситуацию из сказки Г.-Х. Андерсена "Новое платье короля".
В одном государстве правил король, который более всего любил покрасоваться на праздниках в новых нарядах. И однажды два хитрых мошенника предложили ему сшить платье невиданной красоты. Но, предупредили они короля, это платье не дано будет увидеть людям глупым и занимающим не свое место. Только настоящий король может по достоинству оценить красоту ткани и наряда.
Мошенники получили за свою "работу" огромное вознаграждение. Король стоял перед зеркалом, "примеряя" парадные одежды, и ничего не видел, кроме своего голого тела. Но его подданные на все голоса высказывали восхищение новым нарядом, и король более всего боялся признаться себе в том, что именно один он глуп и не на месте. Так и вышел голый король к народу. Никогда не лгите себе и не вынуждайте других обманывать вас.
Твердое - это вы сами. С вас все начинается.
Твердое - это управленческая информация. Информация, то есть данные, объединенные целью и смыслом, - это "хлеб управления". Знание - сила.
Более того, информация - это власть. (Кто сомневается вэтом пусть вспомнит, на чем основывается шантаж).
Пока информация отсутствует, вся ситуация есть некий "черный ящик", что в нем происходит - неясно и непонятно. Пока он не будет "вскрыт", успешное управление невозможно.
"Если знаешь себя и знаешь его (противника), то сражайся хоть сто раз, всегда победишь. Если не себя, ни его не знаешь, то всякий раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение ", - так учил Сунь-Цзы полководцев и военачальников Древнего Китая.
Тот, кто управляет, обязан иметь твердую информацию.
Твердая информация - значит точная, полная, подтвержденная из разных источников и достаточная для верной оценки ситуации и факторов, ее составляющих, формирования правильных управленческих решений и организации эффективных действий.
"Знать себя" руководитель обязан постоянно. Это его твердое. А другую информацию, необходимую для дела, надо уметь получать. У руководителя есть два первоочередных источника получения твердой информации: служебно-официальный (начальники, коллеги, подчиненные) и служебно-личный (друзья, приятели, "связи").
Вам нужна информация по специальному вопросу. Откройте официальные документы, обратитесь к лучшему специалисту, посетите место событий.
Вас интересует информация о состоянии дел на объекте "Игрек". Вы лично прибыли на объект. Поднялись наверх и внимательно все осмотрели. Спустились вниз и все обошли. Заглянули туда, где раньше не были. Пересчитали, что есть в наличии, и сравнили с тем, что должно быть. Задали вопросы и проверили ответы. Теперь у вас есть твердая информация.
Возможно, у вас нет времени совершить визит на объект "Игрек". Тогда подберите трех внимательных и ответственных исполнителей и поручите им эту работу. Обязательно троим, они взаимно подстрахуют друг друга. Затем побеседуйте с каждым, у вас будет полное представление, вплоть до подробностей.
Люди - главный источник информации. Есть даже профессия, вся суть которой - сбор информации: разведчик (если за нас), шпион (когда против нас).
Чем значительнее организация, чем ответственнее дело, чем сложнее ситуация, тем более весомое значение приобретает твердая информация. Серьезные организации создают специальные службы, а государства - целые сети таких служб, имеющие целью поиск твердой информации и обеспечение ею руководителей для эффективного управления.
Твердое - это человек, либо персонал (коллектив)
Твердый - значит надежный, проверенный, тот, кто не подведет.
Для мужчин есть высшая оценка надежности - положительный ответ на вопрос: "А ты пойдешь с ним в разведку?" Каждый понимает, что в разведку с человеком случайным идти нельзя. И задание провалишь, и себя погубишь. Здесь все предельно ясно. А разве это правило больше ни на что не распространяется?
Вот житейская ситуация: девушкам не рекомендуется в вечернее время подсаживаться в машину с незнакомыми людьми. Такая поездка может иметь весьма плачевные последствия.
Подумайте так же: следует ли вам отправляться за город на пикник с кем попало? Хорошо, если вы отделаетесь только испорченным настроением.
А вот деловая ситуация. Уместно ли верить на слово случайному партнеру и планировать на этом основании свой бизнес? Вам здорово повезет, если удастся свести ущерб к минимуму.
Стоит ли вверять свои деньги организации, которая берется бескорыстно "озолотить" вас? Сколько миллионов убедились: агентства по приему вкладов - это эффективная ловушка для излишне доверчивых людей.
Зададимся вопросом: "Почему именно в управлении так важно (и более того - жизненно необходимо) иметь дело с людьми твердыми?"
Ответ начинается с констатации очевидного факта: цели деятельности достигаются совместными усилиями! Один руководитель не в состоянии выполнить работу за всю организацию, и ее (работу) приходиться разделять на части между многими. Каждый на своем месте вносит свой личный вклад в результат общего дела, и вклад этот может иметь решающее значение.
Какими же качествами должен обладать человек (коллектив), чтобы заслужить это гордое определение - твердый?
В первую очередь твердый - это компетентный, профессионально подготовленный. Специальную работу должен делать специалист, желательно - лучший специалист, в идеале -вообще не умеющий работать плохо. Только тогда гарантирован нужный результат.
Ну, а худший вариант - это услужливый дурак! Он и при всем желании дело провалит, а наказывать его неудобно: во-первых - свой, а во вторых - он так старался!
Одновременно твердый - это значит лояльный. Но понимать надо правильно: лояльность - это не личная преданность подчиненного руководителю, а скорее - готовность и способность сотрудника соблюдать интересы организации более высоко, чем свои собственные.
Задача руководителя - привести к успеху организацию, а для этого дело надо делать, и потому лояльные подчиненные незаменимы. Лично преданные на просчеты и ошибки шефа глаза и уста закроют (зачем отношения портить и на неприятности нарываться), а добросовестный подчиненный, который за дело, что называется "болеет", возьмет на себя смелость на упущения внимание обратить. Для него главное, чтобы дело не пострадало, а временное неудовольствие руководителя и возможную негативную реакцию такой сотрудник переживет. По этому поводу императрица Екатерина Великая так высказывалась: "Оказывайте доверие лишь тем, кто имеет мужество при случае вам поперечить и кто предпочитает ваше доброе имя вашей милости".
Кроме того, работы (задания) в организации могут быть самые разные: выгодные и невыгодные, простые и сложные, легкие и тяжелые, а еще неприятные, опасные... И если сотрудники организации нелояльны, то они задания руководителя начнут сортировать, выбирая выгодные, да удобные, а от всех прочих станут отказываться. А не сумеют отказаться, начнут проваливать задания на стадии исполнения, ссылаясь на действительные, а большей частью выдумывая мнимые причины. Очень скоро такая организация окажется недейственна, а руководитель -
несостоятелен.
Лояльный человек не поведет, не убоится трудностей, не поддастся соблазнам, не сбежит в тяжелый час испытаний. А высшая степень проявления лояльности - это патриотизм и готовность к самопожертвованию ради успеха общего дела.
Наконец, твердый - значит здоровый. Раз здоровый - значит готов к исполнению своих обязанностей и заданий руководителя. Не вообще идеально здоровый, а в той степени, что соответствует характеру работы, и сопровождающим ее нагрузкам. Так, в восточных гаремах ценятся евнухи, в благородных домах - немая прислуга, в ночной страже - страдающие бессонницей. На заводах Форда работали тысячи инвалидов. Франклин Рузвельт не мог самостоятельно ходить, но вывел Соединенные Штаты в лидеры западного мира.
Профессионализм, лояльность и здоровье, проявленные в своем триединстве как в отдельном человеке, так и в коллективе в целом, и есть твердое. Иметь таких людей -высшая доблесть руководителя.
Не зря, со знанием дела, еще пять веков тому назад писал Никколо Макиавелли в классическом труде "Государь": "Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает".
Твердое - это ресурсы
Не всякие ресурсы вообще, а только такие ресурсы (техника, сырье и материалы, финансы и другое), которых для успеха дела достаточно, и они есть в вашем распоряжении. Только при соблюдении этих условий ресурсы могут оцениваться как твердое.
Например, дама пришла в магазин и выбрала себе губную помаду. Она достает из сумочки деньги, платит в кассу и получает товар. Деньги - это твердое, они есть, ими можно пользоваться.
Мужчина собрался выехать из пункта А в пункт Б. У подъезда стоит его машина, колеса на месте, мотор исправен, бак заправлен. У Мужчины в кармане права на машину, а в руках ключи. Он сел и поехал. Все твердое.
Вам завтра предстоит пахать и сеять. У вас полный порядок: вся техника к работе подготовлена, в амбарах в достатке посевного материала, люди на месте и ждут команды. Все твердое, все получится.
Твердое - это авторитет или репутация
Ваш авторитет, ваша репутация, а так же вашей организации, предприятия (или имидж как принято сейчас говорить).
На первый взгляд, авторитет и репутация - это категория скорее моральная, так - мнение или суждение. Но это верно только отчасти. На самом деле авторитет, репутация имеют огромную материальную силу.
В нужный момент вы можете положить на "весы" успеха свой личный авторитет, деловую репутацию и склонить чашу в свою пользу. Но, естественно, не в любом, а только в том случае, когда авторитет и репутация выражены знаком "плюс" в вашу пользу.
Есть люди, которых никогда не обманывают и не подводят. Есть руководители, задания которых подчиненные считают своей честью выполнить безукоризненно. Есть купцы, которым верят на честное слово, и под это слово заключают миллионные сделки. Есть специалисты, оценки и предложения которых не оспаривают, они окончательны. Есть политики, которым доверяют миллионы сограждан. Есть организации, которым отдают предпочтение перед всеми другими. Есть крепости, которые не осаждают. Есть армии, на которые не нападают. Есть государства, чьи интересы не задевают.
Вот один пример. В октябре 1939 года президент США Франклин Рузвельт принял решение о начале работ по созданию атомного оружия. К исполнению решения привлекались сотни научных организаций и тысячи промышленных предприятий, выделялись практически неограниченные материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Размах работ принял фактически общегосударственный масштаб. В июле 1945 года атомная бомба была создана и уже в августе использована в войне против Японии.
Считается, что Рузвельт принимал решение на основании письменного обращения Альберта Эйнштейна. Великий ученый писал (материальных доказательств еще не существовало), что создание атомной бомбы возможно, хотя потребует нескольких лет работы, колоссальных усилий и расходов. Сторона, обладающая бомбой, получит в руки оружие все разрушительной силы.
Великий президент доверился авторитету великого ученого, не пренебрег его рекомендациями. Вначале было слово (научное предвидение), потом дело, в итоге - атомная бомба, и возможность влиять на ход мировой истории.
Авторитет, репутацию надо беречь и укреплять постоянно. Единственно надежный способ - делать все лучше, чем кто-либо другой.
Вам поручают дело. Вы сами готовы, что называется "во всеоружии". У вас полная, точная, подтвержденная из разных источников информация, вы способны правильно оценить ситуацию и формировать верные решения. У вас надежный персонал, на каждого можно положиться. Вы имеете в достатке необходимые ресурсы. Все ваши решения и действия опираются на твердое. Ничего пустого. Успех - гарантирован! Все, за что вы беретесь, - получается, позитивные результаты - достигаются. Авторитет, репутация - прирастают. Теперь вам могут доверить еще более важное дело, и вы справитесь, у вас все - твердое!
Важно понимать, что вы знаете и умеете, а что нет. Нельзя объять необъятное, одинаково хорошо все знать и уметь. Тем не менее желание отличиться и добиться успеха может подтолкнуть к поспешным действиям без подготовки, в расчете на удачу. Это опасная ловушка, ибо отрицательные результаты, негативные последствия ваших действий - это удар по авторитету, ущерб для репутации. Это надо понимать и воздерживаться от действий, где ваши недостатки могут проявиться и повлиять на результаты дела.
Выход есть: в сложных ситуациях надо уметь закрывать свое пустое чужим твердым.
Например, вы проявили себя как прекрасный организатор. Это заметили и предлагают вам более сложное задание. Вы вникаете в задание и понимаете, что успех дела большей частью будет зависеть от точного, скрупулезного соблюдения юридических процедур. Но предположим, что лично вы необходимыми юридическими знаниями не обладаете, и, следовательно, возможны ошибки с печальными последствиями. В этой ситуации и надо закрыть свое пустое чужим твердым. Вы приглашаете профессионального юриста, вводите его в курс событий, получаете квалифицированную помощь, действуете и достигаете успеха. Ваш авторитет, репутация прирастают. Так и должно быть!
Аналогичным образом поступают женщины, которые себя любят. Каждая женщина хорошо знает свои несомненные достоинства и отдельные недостатки. Достоинства она подчеркнет, выделит и привлечет к ним внимание. А недостатки - замаскирует, спрячет, никто и не догадается. Она появляется, и все вокруг восхищаются: смотрите, какая красавица!
Авторитет, репутация - это то, как нас оценивают другие люди.

Пустое
Пустое - это все то, о чем вы только что прочитали и узнали, но взятое с обратным знаком. Пустое - это твердое наоборот, антипод.
Пустое - это авось, небось, вдруг.
Худший враг любого руководителя - это: авось, небось, вдруг
Авось получится, небось справлюсь, вдруг повезет. Ан, нет: не справился, не получилось, не повезло! Работа не выполнена, дело провалено, результаты отрицательные. Вы этого не хотели, но вы это имеете. Иначе быть не могло.
Пустое - это ваши недостатки, уязвимые места
Отсутствие способностей, необходимых для успеха дела, -это пустое. Это постоянная зависимость от других людей, от обстоятельств. Но иметь способности, даже выдающиеся, и неправильно пользоваться ими - это тоже пустое.
Зачастую человек, обладающий выдающимися способностями, считает позволительным претендовать на особое поведение, выделиться, привлечь внимание окружающих к своим способностям. А зачем это делать? Разве разумный человек демонстрирует содержимое своего бумажника в толпе незнакомых людей. Чревато, знаете ли.
Способности человека - это твердое, а стремление выставить их напоказ - пустое. Способности, выставленные напоказ, привлекают к человеку повышенное внимание других людей. У одних появляется намерение использовать его способности в собственных целях, у других (а их большинство) порождают зависть и раздражение.
Подумайте: хотите ли вы, чтобы вас использовали другие? И что с вами может произойти, если вы будете этому противиться? Нужно ли вам, чтобы недоброжелатели и завистники плели против вас интриги и строили вам козни?
Надо обладать способностями, но надо и уметь делать их незаметными для окружающих, казаться внешне вполне обыкновенным. А демонстрировать свои способности следует расчетливо, именно с целью, чтобы ими могли воспользоваться только так и когда это отвечает вашим интересам.
Только так можно оставаться хозяином самому себе.
Пустое - это информация
Информация неполная, неточная, непроверенная.
У пустой информации множество вариантов: Праздные разговоры. Слухи. Сплетни. Некомпетентное мнение. Добросовестное заблуждение. Ложная информация. Дезинформация.
Пустая информация приводит к неверной оценке ситуации и формированию ошибочного решения. Что хорошего может получиться из этого?
Все военные ловушки построены на обмане противника. Сунь-Цзы так и учил: "Война - путь обмана! Обман - путь войны! " Хочешь победить, обмани! Подброшенные планы, ложные позиции, обманные маневры, мнимые перебежчики. Горе тому, кто обманулся.
Научитесь отличать факты от мнений. Мнений много, а фактов мало. Чтобы избежать ошибок, принимайте все, кроме твердо установленных фактов, за сведения, подлежащие проверке. Никогда не начинайте действовать на основании информации, достоверность которой не установлена.
И еще одна заповедь. Тот, кто не желает быть обманутым, должен научиться беспристрастно воспринимать любую информацию, лишь бы она была правдой. Руководитель, который выражает удовольствие слушать только приятные сообщения и приказывает "казнить гонца за дурные вести", понуждает окружающих либо прямо обманывать себя, либо "фильтровать" правду, либо скрывать ее до поры до времени.
Выход один: никаких эмоций, все сообщения следует воспринимать беспристрастно, даже безразлично. Сила - в безразличии. Естественно, безразличие к сообщению не означает безразличия к делам и судьбам. Не надо валить все в одну кучу. Следует понимать: нет иного способа правильно разрешить дело и распорядиться судьбой, кроме как основывать свои решения и действия на твердой информации.
Пустое - это человек или персонал
Друг, который пообещает, но не сделает, подведет. Деловой партнер, который преследуя лишь свой интерес, "кидает" вас. Коллега по работе, который в сложной ситуации валит на вас собственные грехи. Некомпетентный и недисциплинированный персонал, который тратит ценные ресурсы, не производя ничего полезного.
Есть и более конкретные примеры. Н.С. Хрущева принудили уйти в отставку ближайшие соратники, сотоварищи по Политбюро. Он просмотрел их сговор и лишился власти. Но ему еще повезло, он остался жить. А вот Индиру Ганди - премьер-министра Индии - убили собственные телохранители. Так близко она подпустила к себе врагов.
Самые страшные примеры - военные. Часовой, который уснул на посту и тем сгубил целое подразделение. Воинская часть, которая не исчерпав возможности для сопротивления, оставила позиции и открыла врагу дорогу в тыл армии. Генералы, торгующие оружием и вооружающие противника; офицеры, продающие в рабство своих солдат (Чечня, наше время).
Ответственность за персонал несет руководитель.
Вот стандартная управленческая ситуация.
У вас переговоры с потенциальным партнером. Встретились, пообщались. Он произвел хорошее впечатление, убедительно говорил, много обещал, горячо брался. Вы поделились информацией, выделили ресурсы, "ударили по рукам". Ожидаете результаты. Проходит время - результатов нет, а вашего партнера и след простыл. Вместе с ним "ушли" информация и ресурсы, лопнули надежды. Вы доверились, а вас подвели. Обидно, да? Очень хочется вытянуть вперед указательный палец, ткнуть в партнера и заявить: смотрите, мол, вот кто виноват, это он подвел, это не я. Возможно, что для претензий есть некоторые основания: вашим доверием действительно злоупотребили.
Но взгляните внимательно на свою руку. Только один указательный палец направлен вперед. А три другие, что пониже расположены, на кого указывают? На себя! Они как бы вопрошают: а кто выбирал этого человека для взаимодействия? Я выбирал. А кто принял на веру все, что этот человек рассказал, наобещал и не потрудился перепроверить? Я принял. А кто принял решение о сотрудничестве, передал информацию, выделил ресурсы? Я все это сделал. Вот и получается, что это личная вина, пенять не на кого. Тот, другой, только воспользовался благоприятным для себя стечением обстоятельств.
Да и на самом деле, подумайте: как при плохом управлении могут быть хорошие результаты?
Пустое - это ресурсы
Ресурсы, необходимые для успеха дела, но которых нет в нашем распоряжении, или их недостаточно.
Исполнение задания должно быть обеспечено ресурсами. Реально это требование нарушается сплошь и рядом, и как нарушение даже не воспринимается. Между тем, сам Господь Бог подал будущим руководителям соответствующий пример: он породил человека (мужчину и женщину) лишь на шестой день творения, предварительно создав необходимую среду обитания: небо и землю, воздух и воду, светила дневное и ночное, травы и деревья, рыб, птиц и животных. И только после этого дал задание: "Плодитесь и размножайтесь!" Не раньше. Без зерна хлеб не уродится. Из ничего получится ничего. Иметь ресурсы - необходимо. Необходимо в том смысле, что это условие, которое не обойти. По иному - не получится.
Иметь только часть необходимого - положение уязвимое, опасное. Принимаемся за дело в расчете на своевременное обеспечение ресурсами, проходим часть пути и начинаем испытывать недостаток ресурсов. Обращаемся к тому, от кого зависит наделение ресурсами: пора, самое время, вы же обещали. А вам заявляют: поможем, но услуга за услугу, помни, кому обязан. Отработай: сделай то-то и то-то! Вот тогда вы понимаете, в какую ситуацию попали. Теперь не вы управляете, а управляют вами. И за примерами далеко ходить не надо. Сегодня Россия импортирует 50 процентов необходимых стране продуктов питания. "Заслонки" на продовольственных потоках в чужих руках. Что станешь делать, когда скажут: "Будьте любезны!"? Придется соглашаться, в данной ситуации иной вариант не предусмотрен. Но ответ "да" вынужденный, он продиктован зависимостью, слабостью, ибо нет силы отказаться.
Вопрос: кто кем управляет? - превращается в риторический.
Пустое - это авторитет и репутация
Пустое в том случае, когда могут сослужить дурную службу человеку и руководителю.
За некоторыми людьми тянется целый "хвост" отрицательных характеристик: несерьезный, бестолковый, ограниченный, может подвести. И такой оценки может оказаться достаточной, чтобы здороваться перестали, а не то что дело иметь захотели.
Однажды сформировавшееся мнение может оказаться весьма устойчивым. Не исключено, что сам человек уже давно изжил и исправил прошлый недостаток, но ему вновь и вновь ставят его в вину. Иногда не помогают даже отчаянные действия - смена места жительства и работы. Молва широко разносит негативные оценки личности и деятельности. Возможности для развития, успеха в делах, роста в должности существенно ограничиваются.
Не зря в среде служивых людей есть поговорка: "Сначала мы работаем на свой авторитет, а затем авторитет работает на нас". Только бы не во вред.

Ахиллесова пята
Надо уметь отличать твердое от пустого. Человек этому умению обучается. Начинаем с малого. Если подозреваем, что веревка может порваться, пробуем порвать. Не рвется - годится, можно пользоваться. Если сомневаемся, не провалится ли, пробуем надавить, лишь потом ступаем или ищем другой путь. Если сомневаемся в человеке, не подведет ли, организуем проверку, а затем действуем по результатам. Недостаток знаний и умений устраняем учебой и практикой. И так по восходящей, к вершинам мастерства. Управлять, опираясь на твердое, - самое важное в деле руководителя. Каждый шаг к цели, каждое решение и действие - должны иметь опору на твердое. И ничего пустого. Необходимо руководствоваться следующим правилом: "Как в математике произведение плюса на минус дает минус, так и в управлении комбинация твердого и пустого
дает пустое".
Увы, практика и результаты отечественной системы управления позволяют сделать вывод, что у нас господствует упрощенный подход к делам управления организациями и предприятиями, который выражается печально известной формулой: "Хотели как лучше, получилось как всегда!"
Многие взрослые люди (и руководители в том числе) привыкли упрощать и округлять. Они искренне считают, что если готовы к чему-либо "в основном", "в целом", "в принципе", то это равнозначно тому, что они готовы полностью. И только реальный ход событий, столкновение с неприятными неожиданностями, упущенные возможности сделать дело и добиться успеха, окончательно развенчивают все иллюзии: замыслы, проекты, работа (а то и сама жизнь) - все впустую.
Множество дел человеческих завершается разочарованием, потерями, а то и трагедиями, потому что содержат пустое. А что еще может получиться? Где тонко, там и рвется.
Вот пример. Боги щедро одарили Ахиллеса. Они сделали его великим воином. Непобедимым героем. Практически неуязвимым. Все - твердое. Почти. Только на пятке у Ахиллеса было одно-единственное уязвимое место - пустое (так, мелочь, ничего особенного, всего-то полпроцента от общей площади тела). Никто до поры до времени не знал об этом. Но, когда противник получил необходимую информацию, на Ахиллеса нашли управу.
В управлении мелочей не бывает.
У немцев, известных своей аккуратностью и пунктуальностью, еще в средние века появилась пословица, являющаяся по сути народным выражением основополагающего закона управления "Твердое и пустое": "Мелочь не имеет решающего значения, мелочь решает все!" Это важно понять.
Хочешь полного успеха, победы - подготовься полностью. Готовность "в целом", "в основном" и "в принципе" гарантией победы, желаемого результата не является.
Тот, кто не умеет отличать твердое от пустого, не может быть победителем.
Будь хозяином, а не гостем
Трактат Сунь-Цзы учил полководцев искусству распоряжаться по своей воле твердым и пустым у себя и у противника, то есть своей и его силой и слабостью. Исчерпывающее выражение этого искусства Сунь-Цзы выразил в формуле: "Тот (полководец), кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой".
По определению Сунь-Цзы тот, кто руководит борьбой на войне, кому принадлежит полная инициатива, является хозяином. А тот, кто предпринимает действия не по собственной инициативе, вынужденно - сознавая или не сознавая, что их навязал ему противник, - есть гость.
У хозяина - все твердое: боевая подготовка, способность к активным действиям, выгодная позиция. На его стороне сила, мощь, неуязвимость для противника. У гостя - наоборот, есть пустое. Соотношение силы и слабости заранее определяет, на чьей стороне будет победа. Армия хозяина побеждает еще до сражения. Сражение только оформляет победу.
Искусный полководец - хозяин в армии, хозяин на войне,хозяин победы.
Кто желает быть успешным руководителем, должен научиться искусству быть хозяином. Хозяином себе, обстоятельствам, слову и делу. Это не только внутренняя, но и внешняя позиция человека и руководителя.
Руководитель, способный отделить твердое от пустого внутри себя и вне себя, и действовать, имея опору на все твердое, становится уверенным и сильным. Он идет к цели как победитель. Никакие препятствия не могут остановить его на пути к избранной цели.

"Побеждает тот, кто усвоил их
(правила ведения войны),
тот же кто не усвоил их, не побеждает"
(Сунь-Цзы)
Глава IV. Профессиональные ценности мы выбираем
Что значит "ценность"?
Наверное, вы призадумались в поисках ответа. Эта пауза -подсказка. Ответ - на поверхности.
Ценность - ваш выбор.
Каждый человек когда-либо делает этот выбор. Что мне дорого? Чему я верен? Чего я не могу лишиться, как бы ни складывались обстоятельства?
Ценности - это то, что мы хотели бы иметь и сохранить до конца наших дней. Здоровье, благополучие, любовь, доброе имя... И многое другое.
Ценности могут быть разными: хорошими и дурными. Для одного ценность - это репутация. Он всю жизнь, каждый раз, что бы ни случилось, словом и делом доказывает ее
безупречность.
Для другого человека ценность - это семья, ее стабильность и благополучие. Что бы во внешнем мире ни происходило, в семье всегда должны царить любовь, достаток, счастье.
Кто-то видит ценность в обладании властью. Чем ее больше, тем значительнее он сам себе представляется. В борьбе за обладание властью он может пойти на все.
Для кого-то ценность - в богатстве. Чем больше размер его состояния, тем он более сам себе дорог.
В общем, у каждого - свои ценности. Ведь ценность - это выбор, сделанный человеком. Раньше или позже, каждый человек определится, сделает выбор, примет те или иные ценности. Человек - член общества. Если каждый будет исповедывать исключительно собственные ценности, не гнушаясь при этом любых способов действий, то жизнь общества скоро превратится в ад. Люди знают об этой опасности и давно нашли способы защиты от посягательств на общественные устои. Люди выработали и приняли общечеловеческие ценности.
Главные общечеловеческие ценности выражены в заповедях Христа: "Неубий!", "Неукради!", "Необмани!", "Чти отца и мать!" и так далее. То, что люди, несмотря на все различия, в целом соблюдают эти заповеди, позволяет человечеству жить и развиваться.
Конечно, в любом обществе есть люди, которые пренебрегают общечеловеческими ценностями: совершают преступления, убивают, насилуют, крадут. Такие люди представляют общественную опасность, с ними ведется борьба, и преступников карают.
Есть люди, которые обманывают. Когда вы это понимаете, то с теми, кто вас обманывает, стараетесь больше не иметь дела. Опасно посягать на общечеловеческие ценности, это ставит человека вне общества.
Помимо общечеловеческих ценностей есть ценности групповые (корпоративные), профессиональные.
Людей и организации объединяют в единое целое не только совместное участие в производстве товаров и оказание услуг, общие стены и формальные правила. Объединяющим началом может стать осознание особой миссии и роли, которые исполняют в обществе организации и профессиональная деятельность.
Раньше других в такие группы, по-видимому, объединились врачи и выразили свои ценности в "Клятве Гиппократа". Две тысячи лет этой клятве, ее приносят все "люди в белых халатах", во всех странах мира. Мы можем быть спокойны за свое здоровье, если нас лечит врач, для которого "Клятва Гиппократа" - не просто набор красивых ритуальных слов, а высшая профессиональная ценность, руководство к действию.
Групповые (корпоративные), профессиональные ценности есть кодекс поведения и полезного служения делу и обществу, отражающий характер взаимодействия людей и организаций в их профессиональной деятельности с потребностями и нормами общества и отличающий их от иных людей и организаций.
Признание и следование этим ценностям равнозначно паролю: "Я - свой!", а нарушение - есть свидетельство неполного соответствия профессиональному долгу и основание для осуждения и отчуждения отступников.
Ценности менеджмента
В современном мире есть одна группа людей, чья профессиональная деятельность, ее результаты и последствия имеют чрезвычайно важное значение для жизни всех и каждого: государств и народов, организаций и человека. Речь идет об управляющих, руководителях, начальниках, командирах, предпринимателях и бизнесменах, о каждом, кто принял на себя ответственность за управление организациями, персоналом и делом.
Целая армия профессиональных управляющих самым активным образом участвует в решении проблем государственной важности. Их долг - полезное служение: делу, людям, обществу, государству. Результаты управления в итоге определяют качество жизни целого мира. Звание и долг, социальная и экономическая ответственность перед обществом - ко многому обязывают. Современные менеджеры выработали свои корпоративные, профессиональные ценности. Следование ценностям менеджмента - это визитная карточка настоящего профессионала управления.
Объясняя корпоративные, профессиональные ценности управления, приходится использовать термин "менеджмент". Дело в том, что ценности менеджмента представляют для нас заимствование из зарубежного опыта. Отечественная командно-административная система управления долгие десятилетия исповедовала другие заповеди, которые упрощенно можно выразить следующей формулой: "Начальники - командуют, подчиненные -внимают и исполняют!" В своем большинстве наши отечественные руководители с ценностями менеджмента даже незнакомы. Ценности менеджмента надо знать и уметь использовать. Во-первых, часть наших читателей либо сами управляют, либо готовятся управлять. Значит надо учиться делать работу эффективно, на высоком профессиональном уровне. Надо учиться у современных менеджеров - лидеров эффективного управления. Профессиональные ценности государственных границ не имеют, они работают в любых политических, социальных, экономических и прочих ситуациях.
Во-вторых, границы страны открылись. Российские деловые люди получили возможность вести дела с зарубежными партнерами, создавать совместные предприятия, принимать участие в международных программах. Следовательно, надо уметь достойно представить себя и свое дело на уровне признанных управленческих норм ("Я - свой!"), и, естественно, не ошибиться в выборе делового партнера.
В-третьих, и это самое важное, ценности менеджмента не являются теоретической разработкой кабинетного ученого. Не сидел человек за письменным столом, не напрягал мозги, пока не придумал однажды ценности менеджмента. Процесс формирования ценностей менеджмента носил принципиально иной характер, к ним пришли практическим путем. В этом нет ничего удивительного. Управление имеет тысячелетний опыт, управляющие научились разрешать практически все проблемы. Опыт обобщили, описали и выразили в ценностях менеджмента.
Есть особые управленческие ситуации. Поведение и действия руководителей в этих ситуациях являются мерилом их управленческой квалификации и мастерства. Одновременно эти ситуации также можно назвать типовыми и стандартными, потому что с ними каждый управляющий обязательно сталкивается. Даже приблизительно не определить, сколько раз руководители попадали в такие ситуации и, в меру своих способностей, пытались их разрешить.
Одни варианты решений и действий оказались неэффективными: ситуаций не разрешали, позитивных результатов не обеспечивали. Постепенно такие варианты распознали, признали негодными для применения и отбросили.
Другие варианты решений и действий, напротив, дали желанный эффект. Ситуации успешно разрешались, позитивные результаты достигались оптимальным образом. Эти варианты также распознали, признали и приняли "на вооружение".
Но каждый раз мы воспринимаем управленческие ситуации с нашим участием индивидуально, и нам зачастую представляется, что именно сейчас ситуация исключительная и аналогов не имеет. Пытаемся разрешить ее, основываясь только на личном опыте, а если он невелик, то действуем методом проб и ошибок. Очень дорогостоящий метод: бывает, что и не расплатишься. А на самом-то деле, ситуация типовая, стандартная, и опыт поведения и преодоления подобных ситуаций наработан и занесен в анналы управления. Не следует всякий раз приниматься "изобретать велосипед". Надо овладевать уже известными и проверенными приемами и способами управления. Надо знать, что делать, и делать то, что знаешь. Следует руководствоваться ценностями менеджмента.
Знание ценностей менеджмента представляет собой знание "проходного коридора" в сложном и запутанном лабиринте управленческих ситуаций. Тот, для кого "коридор" - потемки, действует неэффективно: либо - долго бредет на ощупь, теряя темпы и ресурсы; либо - прет напролом, расшибая стены, головы и судьбы, более преуспевая в разрушении, чем в созидании; либо - теряется, в отчаянии опускает руки и взывает о помощи. Все это - показатели низкой профессиональной квалификации.
Тот, кто знает ценности менеджмента ("Предупрежден -значит вооружен"), хитросплетений лабиринта управленческих ситуаций не пугается, легко в них ориентируется, быстро и уверенно проходит лабиринт и достигает желанной цели.
Наконец, необходимо специально подчеркнуть: наряду с профессиональным содержанием, ценности менеджмента одновременно имеют важное моральное (этическое, нравственное) содержание. Никакие знания профессиональных приемов управления не освобождают менеджера от необходимости делать моральный выбор и руководствоваться в решениях и действиях не только профессиональными, но и общественными ценностями. Этический кодекс руководителя - это такая же важная часть его "багажа" как и умение управлять.
Ценностей менеджмента немного, их всего пять. Надо знать ценности и использовать на практике - это демонстрация профессионализма и мастерства управляющего. Напротив, незнание и несоблюдение ценностей менеджмента - есть "визитная карточка" невежества и профессиональной непригодности.



"Действия искусного приносят выгоду,
неискусного - опасность ".
(Сунь-Цзы)
Горизонтальная карьера
Поначалу приходит в голову, что это неудачная формулировка.
На самом деле, с карьерой связывают в первую очередь вертикальный рост: высокая должность, звучный титул, большие звезды на погонах, персональный выезд, вышколенная свита. И еще власть, возможности, привилегии, престиж, почести... Когда при нас обращаются к кому-либо со словами: "Господин Президент", "Товарищ Маршал", "Ваше Высокопреосвященство", то мы понимаем, что перед нами - живой символ власти и могущества.
Если нам предстоит личная аудиенция с министром, генеральным директором, управляющим банком, командующим армией, ректором академии, то мы можем испытывать даже трепет: перехватывает дыхание, учащается сердцебиение, мысли путаются - вот ведь с кем удостоились чести общаться.
Когда мы видим, как по улице мчит кортеж высокого должностного лица, ревут сирены и блестят мигалки машин сопровождения, охрана оттесняет рядовых граждан на обочины и тротуары, то мы сразу догадываемся - это VIP (особо важная персона) спешит по неотложным государственным делам.
Таким образом, карьера, как представляется многим непосвященным, - это всегда "вертикальное" отличие от рядовой массы. Причем здесь определение "горизонтальная"?
Чтобы понять это можно привести следующий пример -"иллюстрацию" (автор услышал его в США, во время стажировки в Техасском университете агробизнеса и менеджмента). В деловой части города Нью-Йорка стоят самые высокие в мире здания - небоскребы. Они достигают высоты нескольких сотен метров. Стоят десятки лет, служат людям и не падают. У них надежный, твердый фундамент - вся гранитная скала острова Манхэттен. Этому фундаменту не страшны никакие штормы, землетрясения и прочие природные катаклизмы. Вот на этом твердом фундаменте можно взметать ввысь этажи небоскребов.
Теперь можно понять, что есть горизонтальная карьера: каждой вертикальной карьере (росту в должности, звании) должна предшествовать карьера горизонтальная. Хотите стать великим менеджером, управлять большим делом и добиваться успеха - создайте свой собственный "фундамент" для вертикального роста, создайте свой "остров Манхэттен", постоянно развивайте и укрепляйте его.
Горизонтальная карьера принадлежит вам лично, это ваше твердое - все, что вы можете поставить на службу делу и успеху. Ум, опыт, авторитет не передаются по приказу вместе с присвоением очередного звания и назначением на высокую должность. Поэтому единственно надежный и достойный путь "наверх", к вершинам власти - это рост знаний, умений, навыков, опыта, квалификации, профессионализма, мастерства, искусства управления.
С точки зрения современного профессионального менеджмента, ценность - не в погоне за должностями и званиями, ценность - каждый раз соответствовать высоким требованиям и обязанностям, налагаемым должностью и званием.
Эта ценность является по сути современным выражением известного древнекитайского принципа, принадлежащего великому китайскому мыслителю Конфуцию: "Не тревожьтесь о том, что у вас нет высокой должности, а тревожьтесь о том, как быть ее достойным".
Без горизонтальной карьеры вертикальная карьера не нужна, более того - опасна. Несоответствие "масштаба" личности масштабам дела рано или поздно проявится, тогда все скажется самым негативным образом. Успешная личная вертикальная карьера может оказаться прелюдией трагедии для организации и коллектива, для государства и общества.
Примерам нет счета. Достаточно взглянуть на "Олимпы" нашей власти. Сколько же состоялось в последние десять лет карьер блестящих, просто "звездных"! Легионы "реформаторов" из вчерашних политруков и доцентов, помощников и приближенных в одночасье встали у кормила государственной власти, заняли командные высоты в политике и экономике, и принялись управлять всем и вся. "Взлет по вертикали" не сделал их не умнее, не лучше. Лишенные необходимых профессиональных знаний (а зачастую и простого жизненного опыта), не ведая стыда и не опасаясь государственной ответственности за свои деяния, они быстро довели "до ручки" огромное государство.
Не все то золото, что блестит.
Есть разные руководители. Одни имеют представительную внешность и произносят умные речи. Это важное, но, увы, единственное их достоинство. Другие руководители могут работать сами и вдохновлять коллективы на созидание.
Есть разные генералы. Одни красиво носят мундир и браво рапортуют. Другие - умеют командовать парадами и гарнизонами. Но есть генералы, которые выигрывают сражения и побеждают в войнах. С такими генералами противник воевать не хочет, ибо знает: все, кто бросал им вызов, были нещадно биты. Такие генералы становятся полководцами, героями отечества, в их честь чеканят ордена и медали.
Есть разные политические лидеры, и разные правители. Одни создали свои государства, подняли их ранг до статуса сверхдержав. Другие - разрушили, погубили свои государства.
Для человека горизонтальной карьеры руководящая должность и власть не являются самоцелью, способом самоутверждения, средством удовлетворения личных амбиций. И должность, и власть для него - это только инструмент для работы, для созидания. Профессиональное владение инструментом человек горизонтальной карьеры ставит много выше номинального обладания им.
Не стыдно стремиться делать карьеру и управлять государством. Стыдно плохо делать свое дело, стыдно плохо управлять.
Обретение и развитие горизонтальной карьеры - вот ценность номер один в мире менеджеров.

"Искусный полководец
управляет противником".
(Сунь-Цзы)
Управление из любой точки
Как следует понимать эту ценность? В интересах вашего дела вы должны уметь управлять объектами, которые вам формально не подчинены. Формальное неподчинение вам объекта должно рассматриваться как условие для управления им, а не как препятствие.
На первый взгляд, это можно воспринимать как благое пожелание. Дай бог управиться с собственным объектом, который по положению обязан нам подчиняться. Даже при этом возникают проблемы. Как же можно призывать управлять другими объектами, нам не подчиненными?
Можно и нужно. Хотя, конечно, это легче обосновать, чем научиться делать практически.



Если ваш объект находится на необитаемом острове в полной изоляции от кого бы то ни было, то необходимость учиться искусству управлять из любой точки не возникает. Рядом нет других объектов, никто на вашу цель не претендует и путь вам не пересекает.
На обитаемой части Земли все иначе. Вокруг вашей организации, так или иначе взаимодействуя с вами, реально существуют и влияют на вас другие объекты (организации и лица). Одни по отношению к вам являются вышестоящими инстанциями, и вы вынуждены считаться с фактом их существования, принимать и выполнять их указания и решения. Вторые - наделены функциями контроля и ограничения вашей деятельности, их также не стоит игнорировать. Третьи - являются вашими деловыми партнерами, от них вы получаете информацию, права, материальные и финансовые ресурсы. Четвертые - являются вашими клиентами и сами нуждаются в продукции и услугах, что вы производите и предлагаете, но вольны выбирать себе иных поставщиков. Наконец, не забудем, что есть объекты, которые являются вашими конкурентами, не прочь оттереть вас в сторону и занять ваше место.
На простой вопрос: "При каких условиях у вас больше шансов успешно заниматься своим делом?" - может быть только один положительный ответ: "Когда все вокруг дружно и активно нам помогают!"
Действительно, если взаимодействующие с нами организации начнут нам препятствовать, что называется, "вставлять палки в колеса", то очень скоро нам придется искать другое занятие. Не удастся пройти свой путь, будет недостижима цель.
Если же нам не мешают, то это уже оценивается как льготная ситуация. Не зря же говорится: "Ладно, что не помогают, лишь бы не мешали". Можно идти к цели, хватит своих сил -достигнете ее.
Но высшее управленческое искусство заключается в том, чтобы другие организации работали в ваших интересах, вам на пользу. Тогда путь к цели не покажется долгим и трудным. Вы успеете сделать намного больше.
Управление из любой точки - это объективная потребность. Могу привести множество примеров, подтверждающих тот фаю; что управление из любой точки встречается сплошь и рядом.
Автор полагает, что каждый читатель либо имеет личный опыт такого управления, либо неоднократно был свидетелем его.
Каждый из нас не раз наблюдал в отделе игрушек сценку, известную под названием: "Папа, мама, купи!" Ребенок катается по полу, истошно вопит, машет руками и стучит ногами. Многие родители, психологически подавленные этой выходкой и понимающие, что свое дитя они иначе не успокоят, спешат в кассу и покупают заветную игрушку. На ваших глазах происходит акт управления: маленький ребенок с его ограниченными ресурсами успешно управляет своими взрослыми родителями.
Дети подрастают, идут учиться. Всем учащимся памятна фраза: "Дай списать!" Мы не начальники нашим одноклассникам, и они не обязаны делиться с нами плодами своего интеллектуального труда. Но кто из нас в годы учебы не списывал или не давал списать! Это тоже акты управления из любой точки.
Некоторые взрослые люди достигают поразительных успехов в искусстве управления из любой точки, умудряются в своих интересах управлять самыми разными объектами.
Подумайте, нет ли в вашей организации сотрудника рядового, но особенного, не такого, как все. Ему малооплачиваемую и невыгодную работу поручить невозможно, он всегда найдет способ ловко от нее увильнуть. В то же время невозможно обойти его в распределении наград и привилегий. Он может такие неприятности доставить, что все начальники спешат в первую очередь его претензии удовлетворить, откупиться, а только потом можно делом заниматься.
Рассмотрим другие общеизвестные примеры. Городничий, богатые и знатные люди города N приняли за важную персону из столицы г-на Хлестакова и, обгоняя друг друга, спешили оказать ему разные услуги. Хлестаков быстро сориентировался в ситуации, "вошел в роль" и извлек немалую личную выгоду.
"Великий комбинатор" Остап Бендер знал "400 сравнительно честных способов отъема денег" у доверчивых граждан, успешно этим пользовался и имел постоянный доход.
Хлестаков и Бендер - это литературные герои. Они - недоросли и неудачники в сравнении с современными реальными российскими мошенниками, которые научились обирать граждан, организации и государство в масштабах невероятных, немыслимых для авторов авантюрных романов недавнего прошлого.
А вот реальное лицо Григорий Распутин. Он превзошел всех известных в истории царских фаворитов. Он, не занимая никаких официальных должностей, реально вмешивался в дела управления Государством Российским и настолько "преуспел" в этом, что многие историки связывают быстрое падение самодержавия в России с его личным влиянием. И даже имя собственное этому явлению придумали - "распутинщина".
И мне бы очень хотелось знать: кто же действительно управляет сегодня моей страной? "Семья"? "Семибанкирщина"? Известные и не названные олигархи? Или это лично "Дядя Сэм" уверенно правит нами из-за рубежа?
Это не праздный вопрос. Нет пределов для управления яз любой точки.
Можно управлять чужим государством, используя его силы и материальные ресурсы в своих целях, не будучи его главой. Глобальным выражением ценности "Управление из любой точки" в межгосударственных отношениях является "Стратегия непрямых действий", центральным содержанием которой является идея достижение определенных целей без применения открытого насилия.
Еще 2500 лет тому назад Сунь-Цзы учил правителей, что наилучшая война та, которая приносит максимальную выгоду при минимальном вреде. Поэтому, учил он, даже войну можно выиграть "не притупляя оружия", то есть не сражаясь. Вторжение и война на уничтожение - это на втором месте, к ней прибегают, когда нет другого выхода. На первом месте, лучшее из лучших - это не прибегать к насилию, не вторгаться, не разрушать и не опустошать, а сохранить страну противника в целости, подчинить ее себе без сражений, кровопролития, потерь и разрушений. Самая выгодная победа - сохранить в целости объект завоевания, а его территорию, ресурсы и людей поставить на службу своим целям. Сунь-Цзы считал, что тот правитель, кто умеет делать это, может оспаривать власть в Поднебесной.
Это положение сохраняет своего значение в современном мире. Вот примеры. Адольф Гитлер успешно справился с этой задачей в 1938 году, присоединив без войны к Третьему Рейху Австрию и Судетскую область Чехословакии, поставив на службу Германии весь потенциал этих территорий. А в 1940 году товарищ Сталин без войны включил в состав СССР сразу три независимые Прибалтийские государства и территорию Бессарабии, отторгнутую от Румынии.
Великий вождь товарищ Сталин не руководил Великобританией и США. Но когда гитлеровские полчища вторглись в СССР, премьер-министр Великобритании господин Черчилль и президент США господин Рузвельт немедленно предложили ему всевозможную помощь. И товарищ Сталин сказал: "Нам нужны танки, самолеты, противотанковые и зенитные орудия, снаряды, автомобили, горючее, броневой лист, алюминий, тушенка..." Он все это получил. За океанами работала промышленность, через океаны шли флоты и караваны, несли потери, но везли, везли и везли... Вплоть до победы. Все, что требовалось.
Теперь праздник не "на нашей улице". Накануне 1992 года президент США Джордж Буш поздравил сограждан с бескровной победой, одержанной Америкой в "холодной войне" против СССР, следствием которой стали распад Союза и полная ликвидация социалистической системы в Европе. Несколько позже другой американский президент (и "личный друг" первого российского президента) - Билл Клинтон - дал развернутое описание этой победы: "Мы добились того, что собирался сделать с Советами Трумэн с помощью атомной бомбы. Правда с одним существенным отличием - мы получили сырьевой придаток, а не разрушенное атомом государство". Вот так! И не надо обвинять руководителей США в злонамеренных происках и кознях. Следует признать, что они много лучше наших правителей умеют претворять в жизнь интересы своей страны, и надо учиться тому, как это следует делать профессионально.
Следует понимать: управление из любой точки - это не война. Цель - физически уничтожить конкурента (или чужое государство как таковое) - не ставится. Речь идет о том, что потенциал (силу, мощь) объектов, которые вам формально не подчинены, надо уметь использовать в собственных интересах, уметь поставить себе на службу.
Вывод: управление из любой точки - это ценность. В интересах вашего дела надо уметь управлять любыми объектами из любой точки. Если не получается - надо учиться. Следует задуматься: все ли в порядке с горизонтальной карьерой? и развивать, совершенствовать ее.

"Будь хозяином, а не гостем".
(Сунь-Цзы)
Без жалоб и просьб
Как следует понимать эту ценность?
Вы - руководитель, вы - управляете. Ваша роль - ключевая. Все зависит от вас. Управляя, вы сами отвечаете за все, что происходит. "Сильные мира сего" не жалуются и не просят, они самостоятельно решают свои проблемы.
Вы можете получать то, что вам необходимо, любым законным путем. Единственно, что вам определенно запрещается, - это получать что-либо через жалобу и просьбу.
Фактически эта ценность больше разрешает, чем ограничивает. Все законные действия - допустимы, вариантов много. Единственный вариант закрыт - вы не можете жаловаться и просить.
Жаловаться и просить нельзя принципиально. Это надо понять.
Тот, кто жалуется и просит, - слабый, не свободный, он попадает в капкан зависимости. Капкан захлопывается, причиняет человеку физические и нравственные страдания, разрушает репутацию, сковывает свободу действий.
Представьте себе: встречается жалобщик и проситель с вершителем. В момент встречи они совсем не ровня друг другу. Проситель где-то внизу, он жаждет понимания, участия, помощи. Проситель всегда слаб, несвободен, раз он сам, своими силами разрешить проблему не может. Отказ для него неприемлем, тогда могут быть задеты его жизненные интересы, могут пострадать дело и он сам. А другого способа удовлетворения своих интересов он не знает. Очень уязвимая позиция. Проситель вынужден подстраиваться под настроение и оценки вершителя, объясняться и оправдываться, отвечать на вопросы. (А слово - не воробей, вылетит - не поймаешь! Помощь еще и не получишь, а информацию назад уже не заберешь!) Жалоба и просьба требуют психологических усилий, надо в себе нечто преодолеть, приспособиться, перестать быть собой.
Если вам откажут, то к грузу нерешенных проблем прибавляются чувства безысходности и пережитого унижения, "потеря лица", а это уже стрессовая ситуация, имеющая далеко идущие отрицательные последствия. »
Не загоняйте себя в тупик, в угол. Примите за норму: жаловаться и просить - нельзя! Вам неприемлема сама позиция самоуничижения. Человек - это звучит гордо! Вот первая причина, по которой нельзя жаловаться и просить.
Во-вторых, когда вы жалуетесь и просите, вы тем самым лично выдаете самому себе отрицательную деловую характеристику.
Задумайтесь: это насколько же отвратительно надо работать, чтобы на общем фоне именно ваши недостатки были особенно заметны, чтобы именно на вас можно было указать как на отрицательный пример, который кладет "позорное пятно" навею организацию. Любой нормальный человек, а руководитель в особенности, уважает себя, свое дело и поэтому хуже всех работать себе не позволяет. Даже средние показатели работы ("как у всех") вас заведомо отрицательно еще не характеризуют и карательных мер не провоцируют.
В такой ситуации, чтобы предъявить вам претензии и наказать, необходимо иметь информацию о вашей деятельности и результатах, оправдывающих взыскание. Надо собрать факты. Надо присылать к вам комиссию, проверять дела, искать ошибки и недостатки. Надо опрашивать ваших сотрудников и искать среди них тех, кто готов говорить о вас плохо, негативно характеризовать вашу работу. Это целая процедура, она требует усилий и времени.
Для умного человека - это сигнал: против меня нечто затевается. Есть поле для маневра. Можно принять меры превентивного характера, защитить и сохранить свое положение.
Но если вы приходите, жалуетесь и просите, то тем самым вы лично "на блюдечке с голубой каемочкой" преподносите факты, характеризующие вас негативно. Их можно немедленно использовать против вас. Приходит жалобщик и проситель к вершителю, жалуется, объясняется, отвечает на вопросы, просит помощи и, тем самым, прямым текстом, заявляет о себе: "Слабый я руководитель, не могу самостоятельно управлять и решать вопросы, без помощи свыше не справлюсь, завалю дело". Не следует удивляться, услышав в ответ: "Если вам так сложно, давайте мы найдем вам работу полегче, по силам. Пишите заявление, мы его сразу и удовлетворим".
Руководствуйтесь принципом: никогда, никому ни одного плохого слова против себя. Кому надо, пусть сами стараются, "компромат" на вас собирают (если найдут). А вы им в этом деле не помощник.
Сохраняйте свою ценность для организации и дела. Не жалуйтесь и не просите. Не подставляйтесь. Будьте неуязвимым. Это вторая причина, по которой нельзя жаловаться и просить. Есть и третья причина. Дело в том, что вас могут искусственно поставить в ситуацию, когда вам потребуется помощь. От вас будут ждать, что вы придете, пожалуетесь и попросите. Вас охотно примут, выслушают и помогут. Но при этом обязательно добавят: "Мы вошли в твое положение, мы тебе помогли, помни, кому обязан, отработай. Услуга за услугу!"
Все, капкан захлопнулся окончательно. Теперь не вы управляете, теперь управляют вами. Вы вынуждены принять на себя обязательства, которые брать не намеревались. Вы должны сделать то, чего делать не собирались.
Но если вы будете отрабатывать навязанные вам обязательства - когда же вы будете делать свое дело?
Вот три причины, по которым нельзя жаловаться и просить. Объяснив, что и почему делать нельзя, автор обязан объяснить, что и как надо делать.
Эта ценность имеет еще одну редакцию, более полную и точную: "Не жалуйся, не проси - предлагай выгоду!"
Слово "выгода" здесь ключевое для понимания, как надо действовать. Выгода - это преимущество, успех, достижение, желанный результат. Выгодой может быть все, что угодно. Доступ к источнику ценной информации и ресурсов. Выполнение плана на 100 процентов. Повышение качества выпускаемой продукции. Сокращение расходов. Рост прибыли. Успех в конкурентной борьбе. Льготный кредит. Хвалебная статья в центральной прессе. Организация мероприятия, позволяющего выделиться, привлечь внимание. Моральная поддержка. Материальное преимущество. Избавление от хлопот. Отсутствие неприятностей. Все то, от чего невозможно отказаться.
У каждого есть своя выгода. В каждой конкретной ситуации есть своя выгода. В этом вся сложность. Единой выгоды, равно пригодной на все случаи жизни, не существует, как нет панацеи (универсального лекарства) от всех болезней разом.
Руководствуйтесь законом "Твердое и пустое". Вы находитесь в центре событий, понимаете ситуацию и факторы, ее составляющие, знаете, что вы можете и что вам нужно. Найдите выгоду, которая очевидна, желанна, которую нельзя не принять.
Когда найдете, все изменится кардинальным образом.
Во-первых, вы ни на что не жалуетесь, ничего не просите. Вы приходите с информацией и предложением выгоды. Вы знаете, как можно получить желаемый результат, готовы принять на себя необходимые заботы. Участие другой стороны будет заключаться в одобрении и поддержке (морально, словом, делом, ресурсами) вашего предложения. Отнюдь не бескорыстно, выгода станет весомой наградой тому, кто примет на себя определенные обязательства. Фактически вы предлагаете другой стороне помощь в достижении желаемого результата.
Вы должны уметь подать информацию таким образом, чтобы вышестоящее руководство (или деловые партнеры) проявили интерес к вашему сообщению. Вы сможете убедить другую сторону принять ваше предложение, когда сумеете доказать, что для неё" разумно, желательно, необходимо согласиться с вами. Люди пойдут вам на встречу, если увидят что это для них выгодно. Вы делаете предложение с сознанием собственного достоинства и силы. Ваша компетенция, по крайней мере, не меньше, чем компетенция лица, к которому вы обращаетесь. Вы не говорите о себе ничего дурного, напротив, в некой сложной ситуации вы демонстрируете высокий профессионализм управления, способность разрешать проблемы с учетом интересов сторон.
Это первое преимущество вашей позиции.
Во-вторых, если вам откажут, вас нельзя оскорбить отказом, ведь вы ни на что не жаловались и ни о чем не просили. Конечно, сам отказ, малоприятен, ведь надо готовить другой вариант разрешения проблемы, да и дело может пострадать. Но даже в самом негативном случае за вами есть несомненные преимущества.
Вы знали, что надо сделать, предлагали решение, но другая сторона не поняла и не приняла выгоду, и вы получили отказ. Отрицательное решение по вашему предложению приходится как-то мотивировать, объяснять. Теперь вы начинаете воспринимать информацию, почему ваше предложение отклоняется. А знание - это сила, придет время - примените.
Представьте, вследствие отказа дело пострадало, наступили отрицательные последствия. Начинаются "разборки". Приезжает комиссия, выясняет причины, обстоятельства: в чем дело? В том числе встречаются и с вами: ведь вы имели отношение к этому делу. Вот теперь у вас есть полное моральное право заявить, что вы предвидели подобное развитие событий, предлагали свой вариант решения, брались все сделать, но вам отказали по таким-то причинам. Теперь голова будет болеть у того, кто вам отказал. Ему начнут задавать вопросы типа: почему он допустил такое развитие событий, когда предлагалось позитивное решение проблемы?
Если сочтут необходимым укрепить управление организацией, то предпочтительные шансы занять вакантное руководящее кресло будут у вас. Все, кто имеют отношение к этому делу, знают, что вы могли бы дать нужный результат, но у вас не было власти. Теперь вам ее могут предложить.
Наконец, в-третьих, есть еще одно преимущество. Вы сделали предложение. Выгода представляется несомненной, отказываться от нее никто не желает. Вам дают согласие. Вы предложили выгоду, вам под нее выделили необходимое. Все, сделка состоялась. Никто не может потребовать от вас большего. Даже ограничить вас в использовании выделенных ресурсов нельзя, так как это автоматически влечет за собой ограничение выгоды. Вы не приняли на себя ни одного обязательства сверх того, что заранее продумали и были готовы предложить. Вы сохраняете полную свободу управления собой и своим делом.
Как известно, от любви до ненависти один шаг. Сделал его -и одни эмоции меняются на противоположные. Так же и в управлении - только один шаг отделяет поведение слабого руководителя от поведения сильного. Слабый - жалуется и просит, и, как следствие, проигрывает. Сильный - информирует, предлагает выгоду и побеждает.
Только в исключительных случаях жалоба и просьба могут рассматриваться как особый управленческий ход, прием, хитрость. Такой способ достижения цели требует высочайшей управленческой квалификации, иначе есть риск утратить контроль над ситуацией, раскрыть информацию и планы, поставить под удар репутацию, навлечь на себя многие неприятности. Лучше не рисковать, а полностью отказаться от жалоб и просьб.
Открыто допускается одно-единственное исключение: когда дело касается женщин. Почему? Суть в психологических особенностях поведения мужчин и женщин. Там, где от мужчины ждут рационального поведения, допускается, что женщина может проявить эмоции и капризы. Прекрасной половине человечества это обычно прощается.
Поэтому, если наши читательницы точно знают, что человек (будь то любимый, коллега или руководитель), от которого они ждут удовлетворения своих интересов, расценивает проявление их эмоций как "весомый аргумент" и готов делать все возможное, чтобы видеть их довольными, то они могут смело пользоваться этим обстоятельством, не нарушая ценность "Без жалоб и просьб". Действительно, есть простой и эффективный способ удовлетворения потребностей: пришли, поплакались, то, что надо, получили и ушли довольные. Не надо специально искать выгоду, вступать в деловое общение, принимать на себя некие обязательства. Но важно не ошибаться, нельзя идти за удовлетворением интересов к человеку, на которого женские эмоции производят негативное, раздражающее впечатление. Ничего хорошего из этого не получится, можно только ухудшить ситуацию.
Мужчинам - руководителям здесь тоже есть о чем задуматься. Следует присмотреться к поведению вашего женского персонала. И если вы поймаете себя на том, что ваши сотрудницы приходят в ваш кабинет зареванные, а покидают его довольные, то это скорее всего говорит о том, что они вашу слабость "расшифровали" и бессовестно ее эксплуатируют. А дальше сами решайте, что вам выбирать.
Учитесь все получать без жалоб и просьб. Это - ценность.

"Имея вред, думай о выгоде".
(Сунь-Цзы)
Радость неудачи
Поначалу, кажется, что это ошибка, неправильная формулировка.
Действительно, радость - это положительная эмоция, а неудача - событие отрицательное. Любые неудачи всегда воспринимаются негативно: трудности, потери, ущерб, вред, бедствие... Как же отрицательные события могут вызвать положительные эмоции? Как же можно радоваться неудачам?
Однако вспомним и задумаемся, что говорится в народных пословицах и поговорках: "Нет худа, без добра", "Не было бы счастья, да несчастье помогло". Или вот еще в песне поется: "Если к другому уходит невеста, то неизвестно, кому повезло". Подобные слова просто так не складывают, - это из жизненного опыта и жизнью проверено.
Как всякое событие, неудача обязательно включает в себя несколько составляющих. Отрицательные воспринимаются быстро, однозначно и негативно - все, дело плохо! Можно поддаться влиянию неудачи, опустить руки и значительно ухудшить свое положение.
Но дело руководителя заключается в прямо противоположном. "Превратить бедствие в выгоду – вот главная задача полководца на войне". Сунь-Цзы.
Нужно понять ситуацию, блокировать действие отрицательных последствий неудачи, найти позитивные составляющие, развить их в успех, повернуть ход событий, а то и саму судьбу, в другую сторону.
Эту ценность следует понимать так.
Менеджер идет к цели не по паркету. Никто ковровой дорожки ему под ноги не постелил. На реальном пути обязательно будут неудачи (трудности, препятствия, проблемы, конфликты, кризисы). Менеджер должен быть готов к столкновению с неудачами и преодолению их. Преодолел неудачи, продолжил путь, пришел к цели. Есть повод оглядеться, подвести итоги. Путь был трудный, но я - справился! Проявил знания, умение, мастерство. Теперь мой управленческий потенциал возрос, обогатился опыт. Я теперь более квалифицированный и ценный руководитель, в сравнении с тем, каким был в начале пути, когда делал первые шаги к цели.
Разве это не повод для радости? Радости преодоления неудач! Так же радуется альпинист, покоривший неприступную ранее высоту, преодолев весь путь трудного восхождения на вершину. Целый мир под ногами, и он готов подняться на новую высоту.
Иллюстрируя эту ценность, Дейл Карнеги приводит такой пример. В одном крупном городе волею судеб оказался человек, выходец из сельской местности. Он жил в городе и работал клерком в банке. Но ни городская жизнь, ни работа в банке его не устраивали. Видно, сказывалось сельское происхождение, и человек мечтал о собственной земле и ферме.
Однажды он заочно, по переписке, что называется не глядя, купил участок земли, который ему описали как очень хороший. А когда он уволился с работы, покинул город и приехал на место, то обнаружил, что его жестоко обманули. Участок оказался непригодным для занятий сельским хозяйством. Почти целиком он был заболочен, зарос густым кустарником, и на нем в обилии водились ядовитые змеи.
Образно говоря, сделка обернулась для нашего героя ядовитой неудачей.
У человека был ограниченный выбор: либо все бросить и возвратиться назад в город "к разбитому корыту", либо попытаться использовать те шансы, которые предоставляла эта сделка, для изменения своей жизни.
Человек взялся отлавливать змей. Яд продавал. Через некоторое время у него появились деньги, и он распорядился ими разумно. На лучшем участке своей земли он построил отель и открыл при нем ресторан. В ресторане готовили и подавали посетителям экзотические блюда - змеиный супчик, филе из гадюки. От желающих не было отбоя.
Через два года наш герой стал миллионером. Ясно, у него были все основания испытать радость. Радость преодоления неудачи.
Человек, организации и общество развиваются, преодолевая неудачи.
Как в чемодане с "двойным" дном, в этой ценности содержится элемент, на первый взгляд незаметный, но очень существенный; рекомендация руководителю, как вести себя при столкновении с неудачей.
Что принесла жизнь - радость или неудачу - знает вначале только сам человек, переживающий событие. А потом об этом узнают все окружающие. Обязательно узнают, ибо существует некий "предатель", который всем докладывает, что мы переживаем, что за событие случилось. Кто же нас выдает? Да мы сами, конечно. Ведь мы не японские дипломаты. Нас никто и никогда не учил сохранять на все случаи жизни некую непроницаемую маску. У обычного человека все, что на душе, то и на лице.
Например, мы идем по улице и замечаем товарища. Видеть его нам приятно и радостно. Что мы делаем? Правильно: улыбаемся, машем рукой, раскрываем объятия. Все наблюдатели легко понимают происходящее - это встречаются добрые друзья.
Наоборот, мы замечаем на улице человека, встреча с которым нам неприятна и нежелательна. Наши действия? Кому повезло - вовремя меняет курс и переходит на другую сторону улицы. Другой ищет некое укрытие и прячется за ним. Кто-то еще делает "каменное лицо" и спешит проскочить мимо. Внимательный наблюдатель легко "расшифрует" эту сценку.
Даже в быту надо стремиться к конструктивной реакции на события и правильному поведению. В профессиональном управлении это пожелание превращается в требование, обязательное для исполнения.
Представьте: вы - руководитель, ваша организация завершает важную работу. Вы приблизились к достижению желанной цели. Вдруг вы получаете информацию: произошло нечто, ломающее ход работ и срывающее ваши планы. Налицо крупная неудача, имеющая далеко идущие отрицательные последствия. Кто может остаться спокойным в такой ситуации? В этот момент все в нас "вопиет": "Надо спасать! Действовать! Немедленно!"
Зачастую, не совладав даже с собственными эмоциями, руководитель "хватается" за первое пришедшее в голову решение (естественно, далеко не самое рациональное) и обращается к коллективу с указаниями, что следует делать. А все сотрудники наблюдают: поведение руководителя, мягко говоря, отличается от нормального. Взгляд у него бегает, губы дергаются, руки трясутся, речь невнятная и распоряжения какие-то сомнительные. Если это случилось, то управление организацией, хотя бы и на время, потеряно. Без отрицательных последствий здесь не обойдется.
Персонал будет только имитировать деятельность, ожидая, что сомнительные распоряжения вскоре отменят. Пользы это не приносит. За спиной руководителя начнутся нелестные для него разговоры. Если в коллективе есть злопыхатель, то его оценки: "Смотрите, кто нами руководит! Да он собой управлять не умеет!" - найдут заинтересованных слушателей и благодатную почву. Авторитет снижается.
События быстро начинают развиваться от плохого к худшему. Потребуются чрезвычайные меры для овладения ситуацией, восстановления управления и изменения хода событий в желаемом направлении. Хорошо, если достанет сил, времени и ресурсов.
Помните: есть короткий миг между событием (информацией о событии) и вашей реакцией. Только по вашей реакции, по выражению лица, по поведению, другие люди смогут догадаться, что случилось, что произошло. Удача или неудача? И о вас будут судить по вашей реакции, по поведению, по действиям.
Хотите удержать контроль над объектом управления, владеть положением дел и управлять событиями, научитесь в первую очередь контролировать себя и руководить собой. Не проявляйте негативных эмоций, не поддавайтесь им. Чувство самоконтроля должно стать для вас служебной нормой, привычкой.
Руководить - это значит подавать пример. Случилась неудача. Надо управлять, надо победить. Во-первых, обуздайте эмоции, возьмите себя в руки. Отделите событие от реакции на него по времени. Восстановите в себе способность воспринимать информацию (какая бы она ни была), думать и действовать рационально. Для успеха дела нет ничего опаснее суетливой предприимчивости, искушения действовать немедленно в критический момент. Торопливые действия чаще всего приносят больше вреда, чем пользы.
Победу надо разглядеть, узнать, подготовить. Это требует выдержки и времени.
Во-вторых, найдите оптимальное решение. Это ваш долг. Только затем (не раньше) обращайтесь к персоналу. Все ваши сотрудники должны видеть перед собой привычную фигуру. Шеф уверен в себе и верит в силы каждого, у него все под контролем. Распоряжения четкие и понятные. Никаких сомнений не возникает, так и должно быть. Все готовы исполнить задание, и все действуют как единое целое.
Организация изменяет ход событий, приходит к победе. Постскриптум: потом, в частной обстановке, когда вы останетесь наедине с собой или близким другом, можете дать волю своим чувствам. Отведите душу, не доводите себя до нервного расстройства.

"Полководец знает свой путь"
(Сунь-Цзы)
Большая цель
Формирование ценности "Большая цель" связывают с именем "автомобильного короля Америки" Генри Фордом-старшим.
Руководящей идеей своей предпринимательской деятельности он считал долг полезного служения Америке, заботу о благополучии страны и американцев. Форд заявлял: "Цель моей деятельности - создать из мира источник радостей. Я хотел бы сделать американцев счастливыми людьми. Но я не Господь Бог и счастье дать не могу. Я - предприниматель и делаю автомобили. Мы переделаем Америку автомобилями, мы будем богатыми и счастливыми потому, что пользуемся ими".
С точки зрения Форда, богатство и счастье будут заключаться не в обладании дорогим имуществом на колесах, а в тех новых возможностях, которые открываются для человека за рулем собственного автомобиля. По Форду, автомобили - это не просто средство для передвижения и транспортировки грузов. Они открывают человеку новый мир: представляют больше свободного времени для полезных занятий и развития, сохраняют физическую и умственную энергию, пробуждают активность и деятельность, способствуют жизненной свободе.
Форд-старший умер в 1947 году. Сегодня, спустя 50 лет после его смерти, в США насчитывается около 700 легковых автомобилей на тысячу жителей. Мечта Форда до сих пор не реализована. Однако автомобильная компания "Форд" существует, автомобили "Форд" выпускаются, люди покупают эти "Форды". Благосостояние США растет, условно говоря, в прямом соответствии с числом автомобилей.
Форд положил начало делу, которое пережило своего основателя.
Возможно, этот пример, взятый из чужой почвы, из другого мира, не будет принят читателем. Мало ли что, может придумать "акула капитализма" в оправдание выбранного способа сколотить состояние.
Но, профессиональная ценность менеджмента - "большая цель" - известна и в нашем отечестве.
Однажды мне повезло. Лет 10 тому назад я присутствовал на пресс-конференции врача-офтальмолога С.Н. Федорова. Его спросили: "Есть ли у вас, Святослав Николаевич, большая цель?" Он ответил: "Да! Большая цель у меня есть. Я хотел бы избавить человечество от глазных болезней. Чтобы люди от глазных болезней не страдали, и даже очков не носили". При этом Федоров добавил, что, к сожалению, сам он этой цели не достигнет: "Остается всего четыре тысячи дней для активной работы, а потом сердце может остановиться... Правда, - добавил он в заключение, - я счастливый человек, мне есть кому передать дело, оно будет продолжено и после меня".
Мы, взрослые люди, и мы понимаем, что за четыре тысячи дней человечество от глазных болезней не избавишь. Население планеты Земля огромно, и глазные болезни "прилипчивы". Но сколько сделал врач, предприниматель и руководитель Святослав Федоров, чтобы в будущем человечество забыло о глазных болезнях! Разработаны, прошли проверку и доказали свою эффективность методы лечения, создан искусственный хрусталик, производятся инструменты и аппаратура для операций, построены специальные клиники, подготовлены высококвалифицированные ученики. Каждый год делаются миллионы успешных операций. Миллионам людей возвращается зрение.
Только в будущем, возможно, лишь к исходу XXI века, но человечество обязательно победит глазные болезни. И никто не забудет имя и дело доктора Федорова С.Н.
Все остается людям. И дела, и память. Нам небезразлично, как дело и имя наше сохранятся в памяти человечества.
Большая цель - это дело на всю жизнь, дело всей жизни.
Дело благородное, значительное, полезное людям, народу, стране, человечеству.
Большая цель выходит за пределы жизни. В этом нет ничего невероятного. Организации имеют потенциал существовать вечно, или, по крайней мере, до тех пор, пока люди, другие организации и общество в целом будут иметь потребности, удовлетворением которых они занимаются. А большинство жизненно важных потребностей являются вечными. Руководители приходят и уходят, а организации должны оставаться и приносить нужные результаты. Поэтому человек большой цели не временщик, не "калиф на час". Позиция, выражаемая лозунгом: "После нас - хоть потоп", ему неприемлема. Его долг - передать свою организацию в будущее, - сродни родительскому долгу - подготовить ребенка самостоятельно жить в мире людей. Большая цель предъявляет руководителю особые требования, главные из которых: патриотизм, профессионализм, порядочность. Людям с иными качествами она недоступна.
Великий менеджер имеет большую цель. Только с высоты большой цели можно обозреть жизнь и узнать как ею пользоваться, увидеть и выбрать путь, связующий прошлое и будущее в единое целое, наполнить жизнь смыслом до самого последнего дня.
Следует так понимать эту ценность: "Хотите стать великим менеджером, успешно делать свое дело, сохранить и передать его людям - поставьте перед собой цель, которую вы сами в пределах своей жизни не реализуете. Лишь только те, кто пойдут следом по вашему пути и продолжат ваше дело, могут когда-либо достигнуть этой цели".
Не поставив большую цель, не станешь великим менеджером.
К сожалению, выбор может затянуться на годы. Невозможно сказать, к какому сроку надо определиться. Важно уложиться в период: еще не рано - уже не поздно. По мере старения человеку все сложнее и сложнее выбирать большую цель. И все опаснее. Ибо, как только он ее выберет, вся предыдущая жизнь его обесценивается: "Зачем же я так жил и все это делал, если теперь этого не надо?" Часто в связи с этим бывают личные трагедии. Это случается тогда, когда человек понимает, что большая цель есть, - вот она, но он уже не в состоянии ее принять - слишком поздно!
Единство ценностей
Каждая из ценностей менеджмента имеет свое самостоятельное значение.
Но для человека, который выбрал большую цель, все ценности менеджмента приобретают единое целостное значение.
Действительно: я, менеджер, стою в начале пути к большой цели, а сама цель далеко, за горизонтом жизни. Предстоит долгий и трудный путь. Будут меняться время, ситуации, масштабы дела. Достаточно ли мне знаний, которыми я обладаю сейчас, на старте, на весь долгий путь? Конечно нет!
И тогда постигаешь истину: надо постоянно развивать и совершенствовать свою горизонтальную карьеру, чтобы каждый раз лично соответствовать очередному этапу пути и масштабам дела, которые нужно сейчас выполнять.
Надо учиться управлять из любой точки.
Если это получается, то не только многое сделаю самостоятельно, но еще больше - с помощью других - смогу привлечь сторонников и союзников, сумею объединить разные силы, использую потенциал людей и организаций в интересах своего дела. В итоге: больше сделаю, дальше пройду, ближе подойду к цели.
В 1986 году доктор Святослав Федоров сумел убедить Политбюро ЦК КПСС и Совет Министров СССР в необходимости построить несколько региональных Центров микрохирургии глаза. "Дело Федорова" приняло государственный размах, необходимые ресурсы были выделены, и через два года в восьми городах Союза лечение глазных болезней было поставлено "на поток".
Надо учиться достигать всего без жалоб и просьб.
Руководитель, который преуспевает исключительно в искусстве объяснять и оправдывать свои неудачи некими внешними причинами, не может быть авторитетным лидером, учителем и наставником для своих последователей, не сможет вдохновить их на выполнение своей программы. Кроме того, он опутан обязательствами, несамостоятелен, беспомощен.
Надо быть готовым к преодолению неудач.
К большой цели ведет долгий и трудный путь. Будут неудачи. Когда руководитель готов к испытаниям, никакие проблемы не заставят его свернуть с избранного пути. Он будет работать с полной самоотдачей, преодолеет неудачи и продолжит движение вперед.
Только тогда пройдешь свою часть пути к большой цели.
А затем настанет время уйти. И другие, твои ученики и последователи продолжат путь к большой цели.


"Если полководец станет применять
мои расчеты, усвоив их,
он непременно одержит победу ".
(Сунь-Цзы)
Глава V. Технология управления Работа без брака
На самом общем уровне можно дать следующее определение-Технология (технологический процесс) - это знание и применение специальных приемов, процедур и опера ций, которые позволяют поэтапно реализовывать определенные действия и саму деятельность в целом, что обеспечивает в итоге достижение нужных результатов .
Обычно понятие "технология" (технологический процесс) ассоциируется с материальным производством. Всем представляется очевидным, что производство товаров, изделии, оказание услуг основывается на соблюдении определенных технологий и технологических процессов, обеспечивающих получение высококачественных продуктов труда.
Не возникает сомнений, что пользователь определенной технологии материального производства обязан соблюдать ее, иначе достижение нужного результата не может быть гарантировано.
Например. Если не придерживаться технологии приготовления пищи, то блюдо может подгореть или перевариться и будет испорчено. Если нарушить технологию изготовления детали, то получим брак. Если не соблюдать технологию ремонта автомобиля, то он далеко не уедет.
Когда же речь заходит о технологии управления, а не материального производства, все не так очевидно. У непосвященного может возникнуть вопрос: уместно ли вообще говорить о существовании особой технологии управления? На первый взгляд, основания для таких сомнений есть.
Во-первых, процесс управления в своей основе нематериален, он проходит в интеллектуальной сфере и имеет, образно говоря, "умственный" характер.
Во-вторых, увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно: одинаковых организаций, руководителей и одинаковых управленческих ситуаций не бывает.
Глава государства и мастер производственного участка, директор атомной электростанции и заведующий столовой, менеджер поп-звезды и командир диверсионно-разведывательного отряда, генеральный конструктор КБ ракетной техники и председатель колхоза, капитан лайнера и тренер футбольной команды, мэр города и лидер политической партии - это все руководители, они все - управляют. Это их объединяет, зато все другое -их отличает, все разное: звания и должности, права и обязанности, возможности и ограничения, полномочия и ответственность, цели и задачи, организации и коллективы, ресурсы и средства, обстановка и ситуации...
Как можно при этом говорить о технологии управления?
Скорее, больше оснований для отрицательного ответа.
Давайте разберемся.
Для уверенного и определенного ответа на этот вопрос надо выделить работу, которую выполняет только руководитель, и
продукт этой работы.
Управление - есть механизм для достижения цели.
Руководитель "запускает" механизм в работу, но не он является ее непосредственным исполнителем. Конечно, определенную часть действий руководитель выполняет сам, но другую часть, зачастую много большую по объему, он предоставляет для исполнения другим - людям и организациям.
Что это за работа, которую делает только руководитель? Руководитель организации - принимает управленческие решения.
Любая другая работа в организации может иметь своих исполнителей: информаторы - поставляют необходимую информацию; аналитики и эксперты - оценивают и прогнозируют развитие событий; консультанты и энтузиасты - предлагают варианты решения проблем; подчиненные, специалисты и деловые партнеры - действуют, преобразуя информацию, энергию и ресурсы в нужные результаты; инспекторы, контролеры и надзиратели - наблюдают за ходом работ и вносят предложения...
Всем есть дело, но управленческие решения принимает только руководитель. Это его прерогатива, его "епархия"!
Например. Первыми обратили внимание на проблему загрязнения окружающей среды отходами промышленного производства не директора заводов и фабрик, а специалисты - экологи. Именно они первыми подняли тревогу, собрали информацию, описали проблему и сделали прогноз ее развития, выдвинули обоснованные предложения по решению проблемы, и даже организовали общественные акции протеста. Но только органы власти приняли необходимые законы и решения, позволившие изменить к лучшему экологическую ситуацию.
Всякая работа, труд, деятельность завершаются неким итогом, результатом, продуктом труда.
Продуктом труда руководителя является управленческое решение, принятое к исполнению и достигающее поставленной цели.
Если сформированное руководителем управленческое решение было принято к исполнению и исполнялось, но поставленная цель не была достигнута, то это брак в его работе, а не продукт труда.
Единственный шанс избежать брака в работе - это знать и соблюдать технологию работы. Таким образом, становится очевидным тот факт, что технология управления есть.
Управление превращается из абстрактного "священнодействия" в конкретный технологический процесс и, как любая технология, может быть описано, изучено и воспроизведено. Автор может определить технологию управления как такой образ поведения и действий руководителя, придерживаясь которого можно реализовать цели управления оптимальным образом.
Отсутствие или отступление от разработанных и подтвердивших свою эффективность и результативность технологий управления приводит либо к сплошной самодеятельности, либо к "продавливанию" управленческих решений без учета реальных условий и обстановки. Следствием такой практики управления могут быть только негативные результаты.
Упражнение 2. Я б в начальники пошел...
Давайте опишем технологию управления.
Представьте себе: вас назначили на руководящую должность. Вы теперь начальник отдела в крупной фирме. Передача и прием дел от предшественника прошли гладко, и в понедельник вы приступили к исполнению новых обязанностей. До обеда ничего особого не произошло, а после обеда в вашем кабинете раздается телефонный звонок. Один из заместителей руководителя фирмы сообщает, что ранее вашему предшественнику было поручено выполнение важного и ответственного задания. Срок исполнения задания и представления отчета по нему наступает в ближайшую пятницу. Вам надо обеспечить выполнение здания в срок и в полном объеме.
Для вас это сообщение как гром среди ясного неба. При приеме-передаче дел ваш предшественник даже не обмолвился о существовании этого задания. Кто занимался этим делом, что и сколько сделано, можно ли уложиться в срок - вам неведомо. Ситуация сложная. Начинать исполнение новой должности с демонстрации собственной неосведомленности и неспособности вы не можете, жаловаться и просить принципиально нельзя. Надо делать дело. На карту поставлены ваш авторитет и
репутация.
Задание для вас: войдите в роль, подумайте и предложите технологию, то есть последовательность, порядок (этапность) и конкретное содержание управленческих действий (по пунктам: 1, 2, 3 и так далее), которую вы, как руководитель, должны выполнить, чтобы справиться с этим заданием, а равно с любыми другими реальными заданиями, которые придется исполнять в роли руководителя организации.
На выполнение задания отводится 10 минут. По истечении времени на листе бумаги должна быть по пунктам расписана технология управления: что и в какой последовательности вы будете делать как руководитель. За 10 минут можно управиться, так как нас принципиально не интересует реальное содержание проблемы (это только фон для задания), нас интересует исключительно технология управления (этапность и содержание управленческих действий).
Два замечания до начала работы над заданием. Первое: названия и содержание этапов технологии управления можно выразить своими словами, это позволительно. Важно содержание, суть, смысл этапов правильно передать. А вот порядок, последовательность изложения этапов нарушать недопустимо. Нельзя ставить телегу впереди лошади - далеко не уедешь. Нельзя и пропускать этапы, это все равно, что лошадь и телегу упряжью не связать. То же никуда не поедешь.
Второе: тем, кто имеет опыт управления, может показаться, что это простое задание и выполнять его не резон: и так все ясно, что следует делать. Каждый руководитель считает, что он -твердо знает свою работу и управлять умеет.
Но практика убедительно доказывает, что наиболее часто нарушаются именно прописные, азбучные истины. Человек, который не знает азбуки, читать вообще не умеет и только видимость создает, что использует книгу - источник знаний - по прямому назначению. Тот, кто не знает даже некоторых букв, содержание и смысл текста не понимает и пользы из прочитанного не извлекает.
Технология управления - та же "азбука" для руководителя.
Не мешает проверить, насколько твердо владеешь ею.
(От себя добавлю: личный опыт преподавания управленческих дисциплин позволяет утверждать, что руководители и предприниматели имеют весьма посредственные знания технологии управления.)
Теперь отложите книгу в сторону. Время пошло! Готово? Давайте сравним результаты.
"Азбука" руководителя
Перед вами технология управления, то есть порядок (этапность) и содержание действий, которые необходимо исполнить для достижения цели управления.
1. Сбор инфомации
В первую очередь, для управления надо иметь управленческую информацию. Без информации управлять нельзя. Сунь-Цзы так и учил: "Кто не знает обстановки, тот не может вести войско ".
Мы уже знаем - информация нужна твердая, то есть полная, всесторонняя, достоверная.
Разберемся с источниками информации.
Во-первых, информация поступает "сверху", от вышестоящих инстанций. Так будет всегда. Даже если предположить, что вы сами и хозяин и руководитель самостоятельной организации, то все равно вы являетесь частью социальной системы более высокого порядка (общество, государство) и будете управлять, сообразуя свои решения и действия с параметрами, заданными системой.
Во-вторых, информация поступает "снизу". Это внутренняя информация вашей организации: какие имеются ресурсы, что может быть сделано своими силами, в каком состоянии дела и так далее.
В-третьих, информация поступает "извне". Это информация из окружающей социальной среды, из уровня, равного вам по положению. Например, ваш предшественник, ваши коллеги - руководители других отделов - могут принимать участие в выполнении этого задания в своих подразделениях, и вам полезно иметь информацию, которой они располагают.
Информация бывает устная, письменная, техническая.
Служебная информация может быть открытой, предназначенной для общего пользования, и закрытой, конфиденциальной. Последнюю информацию вам сообщают для сведения и использования, но без права опубликования и ссылки на источник информации. Зачастую конфиденциальная информация - самая важная, а открытая информация служит официальным прикрытием, легендой, дымовой завесой. Горе тому, кто не владеет истиной.
Надежность информации определяется степенью доверия к источнику и его информированностью. Самая надежная информация та, которая получена при исполнении служебных обязанностей, которую не могут не давать, иначе нельзя выполнять работу.
Вся информация, которую вы соберете, носит название "исходная информация".
Подчеркну еще раз: информация должна быть твердая.
"Побеждают те, кто знает ", - учил Сунь-Цзы, но он признавал не всякое знание. Знание должно быть совершенным (твердое). Полное знание - верная победа.
Полузнание Сунь-Цзы не допускает, полузнание сулит только одни беды. Полузнание - неустойчивость, возможность как победы, так и поражения.
Незнание - верное поражение.
Информация - не марки, ее не собирают по принципу: "Чем больше, тем лучше!" Информацию собирают до уровня достаточности, позволяющего верно оценить ситуацию.
2. Оценка ситуации
Следующий шаг - оценка ситуации.
Всю полученную информацию необходимо осмыслить, проанализировать, чтобы иметь ясное представление о ситуации, в которой находишься, и планировать последующие действия.
В нашем случае оценка ситуации может иметь разные варианты, но в качестве примера рассмотрим крайние из возможных.
Вариант "лучший из лучших": хотя ваш предшественник по каким-то причинам не поставил вас в известность о важном задании, но он был добросовестным и ответственным руководителем. Он своевременно принял все нужные решения, распределил задание среди исполнителей, вся необходимая работа уже выполнена, результаты достигнуты, и остается только подготовить отчет.
Вариант "худший из худших": ваш предшественник, зная, что он уходит и ему отвечать за исполнение задания не придется, даже и не подумал приступить к его реализации. Для всех сотрудников, как и для вас, это задание - полная неожиданность, работы много, и еще никто ничего не сделал.
Ясно, что каждая ситуация потребует разных действий и, следовательно, разных вариантов решений. Если допустить ошибки при оценке ситуации и факторов, ее составляющих, то сформировать верное управленческое решение будет невозможно.
Примеров тому, в том числе самых трагичных, не счесть.
Вот только один из многих.
В начале 1942 года немецко-фашистские войска были отброшены от Москвы, но сохранили боеспособность и остановили контрнаступление Красной Армии. Линия фронта стабилизировалась в 200-400 км от Москвы. Обе стороны накапливали
силы для летних сражений.
На основании анализа всей информации о противнике советское Верховное Главнокомандование допустило ошибку при оценке планов германской армии на летнюю кампанию 1942 года. Был сделан вывод, что немцы продолжат наступательные операции на московском направлении с целью захвата столицы. Ошибка в оценке ситуации повлекла за собой формирование ошибочного решения.
Стратегические резервы Красной Армии были сосредоточены вблизи Москвы. Германские войска начали летнее наступление на южном крыле советско-германского фронта, быстро прорвали фронт и устремились к Волге и Кавказу. Советские резервы перебрасывались к месту прорыва эшелонами, вступали в бой неорганизованно, "с колес", и гибли под ударами авиации и танков противника, не выполнив боевой задачи, не остановив врага. Таким образом, точная оценка ситуации является определяющим фактором при формировании правильного управленческие решения, направленного на достижение поставленной цели.
3. Формирование и принятие управленческого решения
На этом этапе оценка ситуации (или ее называют "информацией состояния") преобразуется в управленческое решение, которое закладывает основу для всех последующих действий.
"Сначала побеждают планом войны и только после этого поднимают войско", - такое значение придавал Сунь-Цзы формированию решений.
Руководители принимают как простые, так и сложносо-ставные управленческие решения.
Простые решения потому и называются так, что носят одномоментный и однозначный характер (да - нет, делать - не делать), они реализуются в один акт (действие) и не требуют значительного ресурсного обеспечения. Вот примеры простых решений: "Можете сегодня уйти домой пораньше", "Подготовьте к 15 часам отчет по форме Ф1", "Буду ходатайствовать о повышении вашей зарплаты!" и тому подобное.
В нашем примере ситуация более многозначная, и управленческое решение может стать сложносоставным.
Сложносоставное управленческое решение представляет собой своеобразный, специально придуманный "сценарий" достижения цели во многом подобный настоящему театральному сценарию, в котором расписаны действия, роли, реквизиты, декорации. Сложносоставное управленческое решение имеет следующий вид:
1. Программа мероприятий (план действий), которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели. (Ответ на вопрос: "Что должно быть сделано?")
2. Раз определено, что должно быть сделано, следует определить организационные структуры или исполнителей, которые выполняют конкретные действия и несут ответственность за достижение конкретных результатов. ("Кто делает?").
Если штатные структуры отсутствуют, то должны быть сформированы специальные (команды, комитеты, группы) на время выполнения задания.
3. Теперь, когда известно, что должно быть сделано и кто будет выполнять задания, надо наделить исполнителей ресурсами, необходимыми для выполнения работы. ("Какими средствами?")
Если предстоит копать яму, то надо, по крайней мере, дать исполнителю лопату. Если рыть котлован под атомную электростанцию - колонну землеройной техники и автотранспортный парк. Если предстоит провести научный эксперимент, то надо представить необходимое оборудование, приборы, материалы. И так далее.
При отсутствии или недостатке ресурсов не следует предъявлять исполнителю требование проявить инициативу и найти все необходимое самому - это плохая замена ресурсам, и вообще - это другая задача. Пока исполнитель будет ресурсы искать, дело, необеспеченное ресурсами, будет стоять. А если исполнитель сорвет выполнение задания, то у него будет железное алиби, повод для оправдания срыва - он выполнял ваше задание, он искал ресурсы.
Ресурсы, нужные для дела, дать необходимо. Если этого не сделать, последствия обязательно будут иметь негативный, и зачастую необратимый характер.
Вот только один пример из множества. Огромный океанский лайнер - чудо техники своего времени - полным ходом шел через район повышенной ледовой опасности. Наступила ночь, видимость резко ухудшилась. Капитан приказал удвоить вахты впередсмотрящих. Матросы получили задание: бдить, в оба глядеть, об опасности немедленно известить. Но наблюдатели, получив задание, не получили бинокли. Когда они увидели "невооруженным глазом" айсберг перед носом судна, было уже поздно. Столкновения избежать не удалось, "Титаник" затонул. Вместе с кораблем погибли 1500 человек: мужчины, женщины, дети.
А теперь представьте (только без улыбки): матросы обращают внимание командования - хорошо бы иметь бинокли, сподручнее будет задание исполнять. А им отвечают: а вы достаньте, проявите инициативу. И бегают матросы по палубам и отсекам, высматривая и выпрашивая бинокли, а ну кто-нибудь не откажет... Никто в это время за обстановкой на море не наблюдает, и
конец тот же.
Руководитель обязан заранее предусмотреть и исключить возможность срыва задания из-за отсутствия ресурсов.
4. Обязательно должны быть указаны конкретный срок исполнения задания и форма предъявления результата. ("Когда? В каком виде?")
Задание не может иметь неопределенный, расплывчатый вид, типа: "Пойди туда, не знаю куда, сделай то, неизвестно что, и как-нибудь, при случае, отчитайся". Пользы от этого не будет. Формулирование заданий должно делаться с максимальной определенностью в соответствии с правилом: "Задание должно быть выполнено точно и в срок!". Со сроком все понятно. Ложка дорога к обеду, подарок – ко дню рождения. На поезд следует явиться по крайней мере за минуту до его отхода. Рейтинг надо поднять до дня голосования. А то, что оставлено на потом, обесценивается или вообще теряет смысл.
В нашем примере вы должны отчитаться в ближайшую пятницу. Следовательно: в четверг в 15 часов (срок!) отчет о проделанной работе с обоснованиями и расчетами в двух экземплярах в машинописном варианте (форма!) должен быть у вас на столе. Вы сами представите окончательный вариант отчета вашему руководителю в пятницу в 10.00.
В других случаях форма предъявления результата может быть иной: готовый фундамент, вспаханное поле, согласованный проект договора, утвержденный образец изделия и тому подобное.
Но в любом случае форма предъявления результата должна быть установлена. Руководитель и исполнитель должны иметь норматив для действий и оценки результатов действий. Сравнили норматив и факт, все совпадает - значит дело сделано как надо.
В противном случае вам могут пытаться сдать недоделанную работу.
5. Теперь остается выбрать и назначить лицо, ответственное перед вами за исполнение всего этого задания. ("Кто отвечает?")
Назначайте ответственного исполнителя, делегируйте ему необходимые полномочия, определите обязанности.
Не совершайте типичной ошибки - замыкать все на себя. У вас особое место в организации и разделении труда. Это задание не единственное, и вашу личную ответственность перед вышестоящим руководством подчиненные не разделят. Поэтому старайтесь сразу поставить дело так, чтобы практически никакая частная задача не висела лично на вас, руководителе. Воспитывайте у своих подчиненных навыки самостоятельности и ответственности в работе.
Управленческое решение примете вы - руководитель. Даже если будут работать именитые консультанты, экспертные комиссии, инициативные группы и энтузиасты, и все наперебой будут предлагать вам различные варианты решения проблемы, все равно окончательное слово: "Быть по сему!" - остается за вами.
Руководитель не тот, кто предлагает решения (даже наилучшие), а тот, кто решения утверждает.
4. Выдача задания
Теперь решение принято, и вы знаете, что делать.
Но это вы знаете, а другие еще нет. Пока решение в голове руководителя - это мираж, идея, план. Материальной силы такое решение не имеет. Никто ничего не знает, и, естественно, никто ничего не делает. Дело стоит, ситуация не меняется.
Например. 10 октября (по старому стилю) 1917 года ЦК большевиков во главе с Лениным принял решение о вооруженном восстании и захвате власти в России. Был составлен план восстания, определены силы и назначены руководители. Однако, если бы в этот день и час на конспиративную квартиру ворвались верные Временному правительству юнкера и арестовали всех заговорщиков, то Великая революция в октябре не состоялась бы. Исполнители, лишенные руководства, не получили бы заданий, "механизм" восстания не был бы приведен в действие. Управленческое решение ("распорядительную информацию") надо довести до исполнителей. Вариантов много. Можно приглашать исполнителей к себе в кабинет по одному и подробно инструктировать. Можно прийти на рабочее место к подчиненному, попросить выполнить работу и обещать от себя всевозможную помощь. Можно построить "во фронт" и дать команду. Можно созвать митинг и выступить с воодушевляющей речью. Можно написать приказ и поместить на видном месте.
Важно сделать это, и сделать без ошибки. Важно, чтобы ваше задание подчиненные поняли и приняли. Ибо сформировав даже "лучшее из лучших" управленческое решение, можно все провалить на стадии делового общения с исполнителями при выдаче им задания.
5. Начало реализации решения
Следующий элемент технологии управления выглядит так: после того, как задание доведено до исполнителей, оно начинает выполняться.
Древние китайцы учили: "Путь в тысячу ли начинается с первого шага". Этот шаг надо сделать. Хлебороб вышел в поле. Рабочий включил станок. Оперативная команда выехала на место ЧП. Колеса завертелись, состав тронулся. Красная ракета в воздух - войска поднялись в атаку.
Начало реализации решения ("первый шаг") фиксируется.
Только с этого момента можно видеть, как материализуется решение, все ли было организовано и подготовлено должным образом для выполнения задания еще до отдачи приказа? Если на старте ничего не происходит или случается сбой, следовательно, на предыдущем этапе были допущены ошибки, и надо вновь напоминать, разъяснять задание и организовывать его выполнение.
Лучше обнаружить и устранить недостатки в самом начале, ибо чем больше сделаешь неправильно, тем больше затем придется переделывать.
6. Контроль и корректировка хода работ
Теперь, когда работы начались, необходимо контролировать и корректировать ход работ.
Непозволительно пренебрегать этим этапом технологии управления. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начали дело, все равно в любой момент могут возникнуть непредвиденные затруднения и сбой в работе. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы выявить и устранить возникшие трудности как можно скорее и с минимальным ущербом для результатов дела.
Руководитель осуществляет контроль и корректировку как путем непосредственного наблюдения за ходом работ, так и путем получения отчетов от исполнителей по линиям обратной связи.
Процесс контроля и корректировки хода работ связан с процессом целенаправленного обмена и использования управленческой информации между руководителем и объектами управления (исполнителями, подчиненными, деловыми партнерами). ' Поэтапно сравниваются (контроль) задание руководителя (норматив) и отчеты исполнителя (результат). Эту информацию анализируют и оценивают применительно к цели действия и преобразуют в управленческие воздействия (корректировка).
Контролировать и корректировать работу - это не значит превращаться в соглядатая и надсмотрщика, дышать в затылок, щелкать кнутом и угрожать карами. Руководителю следует держать руку на пульсе событий, своевременно реагировать на изменение ситуаций, маневрировать силами и средствами организации, имея в виду достижение поставленной цели.
В зависимости от ситуации эти действия (контроль и корректировка хода работ) могут потребовать повторения всей технологии управления.
Руководитель, который считает: я решение принял, приказ отдал, а дальше - это проблемы подчиненных, может оказаться У разбитого корыта. Ибо, в тех случаях, когда на стадии исполнения решения пренебрегают процедурой контроля и корректировки хода работ, - силы, ресурсы и время расходуются неэффективно. Велика возможность провала всего дела.
7. Достижение цели
Раз вы до сих пор все делали правильно: собрали информацию, оценили ситуацию, сформировали и передали на исполнение решение, контролировали и корректировали ход работ, то обязательным итогом вашей деятельности будет достижение поставленной цели.
Ради этого все и начиналось.
8. Подведение итогов и выводы
Человек способен к самообучению и развитию. Вот возможные выводы, которые могут иметь место.Вы столкнулись с неожиданностью и попали в сложную ситуацию только потому, что не имели твердой информации о действительном положении дел в организации. В будущем, когда вас снова повысят в должности, гладкий ход процедуры приема-передачи дел вас в заблуждение не введет. Вы, как минимум, разберетесь, нет ли заданий особо срочных и важных, подлежащих исполнению в первую очередь.
Вы работали в ситуации, близкой к чрезвычайной. Вы сходу окунулись в проблемы отдела и организации в целом. Вы узнали людей. Теперь вы знаете, на кого можно полагаться, кто не подведет.
И, наоборот, вы знаете, на кого полагаться нельзя. Вы знаете, где у вас твердое, где пустое.
Выводы необходимо распространить на коллектив.
Следует поощрить компетентных и лояльных, наказать нерадивых и тем самым продемонстрировать персоналу отдела, что адекватно понимаете и оцениваете вклад каждого в общее дело.
Теперь вы овладели делом и ситуацией. Ваш управленческий потенциал увеличился.
Если ничему не учиться на проделанной работе, на собственном (и чужом) опыте, то можно вновь "наступить на грабли".
Прочность цепи определяется...
Технологией управления ни в целом, ни в частностях пренебрегать нельзя. Это - закон. Нарушение закона карается. Наказывает само дело. Результаты или не достигаются вообще, или достигаются ценой чрезвычайных усилий и непомерного расхода труда, ресурсов и времени.
Ничего нельзя упустить, ничего нельзя сделать наполовину. Можно представить себе, что технология управления - это цепь, ухватившись за которую, можно вытянуть желанный результат. Каждое звено цепи должно быть равнопрочным, твердым. Хоть в одном звене окажется пустое - цепь разорвется...
Вот пример. Вблизи опасного побережья корабль во время шторма стоит на якоре. Если якорь хорошо держит грунт, а вся якорная цепь равнопрочная, то корабль благополучно преодолеет стихию и утром продолжит свой путь. Но представим себе, что в одном-единственном звене якорной цепи имеется ранее не замеченная трещина. Во время шторма напряжение нарастает и превышает сопротивление ослабленного металла, звено лопается, якорь остается на грунте, а корабль несет на скалы...
Упущения, несоблюдение технологии управления ставит организацию в положение корабля, терпящего бедствие.
Знать и уметь
Миллионы управляющих делают одно и то же дело по-разному, по своим способностям, и в зависимости от того - как они его делают? - могут быть признаны либо дилетантами, либо заурядными руководителями, либо профессионалами - мастерами управления. Подлинное мастерство отличают обязательные составляющие: владение технологией управления и творческий подход к делу.
Технология управления - это и практика (можно овладеть!), и наука (можно научиться!), и искусство (можно творить, добавлять свое, новое!)
Руководители осваивают технологию управления либо стихийно, либо организованно через систему специальной подготовки: в теории и на практике. Кто лучше, кто хуже, в соответствии со своими способностями.
Владение технологией управления означает, что руководитель освоил определенные управленческие приемы, процедуры и операции в их порядке, последовательности и содержании, что позволяет ему подготовить и реализовать оптимальный процесс достижения заданной цели. Индивидуальные особенности личности руководителя обязательно "трансформируют" исполнение им технологии управления, повышая или понижая ее эффективность. Какими будут результаты в конечном счете зависит от руководителя: от его личных качеств, от уровня управленческой подготовки, опыта работы, отношения к делу.
Технология управления может быть исполнена завораживающе эффективно, может быть воспроизведена весьма посредственно, и может быть реализована убого, уродливо.
Когда руководитель не владеет технологией управления, то вся его деятельность превращается в сплошную самодеятельность (знаменитые методы "втыка", "проб и ошибок"), или силовое продавливание управленческих решений без учета реальных условий. Такое управление дорого обходится каждой организации, руководитель которой поражен недугом профессиональной некомпетентности.
Всему можно научиться, было бы желание, стремление.
Главным условием профессионального развития и роста руководителя следует считать его способность к самоанализу, объективной самооценке, деятельному выявлению собственных недостатков и поиску путей их преодоления (найти пустое и заполнить его твердым). Такой руководитель никогда не будет удовлетворен средними результатами, он неприменно обеспечит себе лучший уровень управленческой подготовки, создаст "копилку" удавшегося опыта, выйдет на высшие профессиональные достижения.
Вы можете изучить технологию управления, а затем в процессе повседневной управленческой деятельности усвоить ее практически. Возможно, вначале вы будете долго раздумывать, делать что-то лишнее, не так - словом неэффективно. Но по мере освоения технологии управления число ошибок, потери времени и ресурсов станут уменьшаться, а то и сведутся к минимуму. Через некоторое время (опыт приходит с практикой), вы сможете выполнять эти действия почти автоматически, как управляет автомобилем опытный водитель. Нарабатывается некий динамический стереотип (шаблон) поведения и действий. Если в итоге все ошибки и потери свелись к нулю, то это значит - вы полностью овладели технологией управления.
Если при этом вы внесли что-то новое, более совершенное и более эффективное - можно говорить о творчестве, об искусстве управления. Если вы внесете в практику и науку управления нечто новое, а ваши действия дадут непревзойденные результаты, то вы можете заслужить почетное звание "классик управления", и с вас будут брать пример.

"...Кто знает обстановку,
двинувшись не ошибется,
поднявшись не попадет в беду. "
(Сунь-Цзы)
Глава VI. Управленческая ситуация
Проникнуть в суть
Организации существуют для достижения определенных целей. Управленческая деятельность - это организованный процесс достижения заданной цели, в ходе которого идет преднамеренный и целенаправленный поиск, использование и преобразование информации, энергии, финансов, материальных и трудовых ресурсов организаций. В итоге этой деятельности начальное и конечное состояние (база и результат) объекта управления отличаются. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели, то есть результат совпадает с заранее заданным (спроектированным) состоянием.
Руководитель управляет процессом достижения цели. Его главная функция - реализация процесса управления с наибольшим коэффициентом полезного действия. Однако сделать это непросто, ибо управленческая деятельность реализуется в определенной обстановке, наполненной конкретным содержанием, оказывающим влияние на ход процесса и возможность достижения желанной цели (результата). При этом обстановка не является стабильной, она может (и будет) постоянно варьироваться от появления новой информации, происходящих перемен в состоянии ресурсов, свершения разных событий и тому подобных изменений. Все это потребует от руководителя быстрого переориентирования, изменения оценок, решений и действий, но с сохранением базового процесса деятельности, направленного на достижение цели.
Представляется совершенно необходимым полностью владеть ситуацией, в которой осуществляется управленческая деятельность, с тем, чтобы успешно спроектировать и реализовать процесс достижения цели.
Поле боя

Упрощенно принято считать, что процесс управления имеет линейный характер.
Организация движется к цели, лучше - если кратчайшим путем, то есть - по прямой. Когда на пути к цели возникает проблема, то эта ситуация воспринимается как линейное столкновение: кто кого? Либо руководитель справится с проблемой и продолжит путь к цели, либо проблема "возьмет верх" над руководителем со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Но даже при беглом взгляде на рисунок, приходит в голову соображение, что можно избрать другой путь к цели, отличный от прямой линии, несколько "удлинить" путь и уйти от проблемы. Прямой путь всегда один, обходных - множество. Об этом следует помнить.
Фактически процесс управления развивается не в линейной и не плоскостной, а в пространственной системе координат.


Опишем систему, в которой реализуется процесс управления.
Мы видим на рисунке три оси координат и размещенный внутри системы координат простой график, представляющий собой две разнесенные точки, соединенные стрелкой.
Все выглядит очень просто, схематично, но если наполнить рисунок конкретным содержанием, он "оживет" и многому найдется объяснение. Введем пояснительные обозначения.
По оси "X" отложен фактор, который можно выразить понятием, "Интеллект власти".
Это не случайно. Мы уже знаем, что в первую очередь успех управления, его эффективность и результативность определяются способностью руководителя правильно решать и действовать в самых сложных управленческих ситуациях. Ум, знания, опыт, квалификация, мастерство и талант - вот качества, которые составляют интеллект руководителя.
Одновременно с должностью руководителя неразрывно связано представление о власти, которую он может использовать для управления всеми ресурсами организации. Власть - это официально предоставленная возможность влиять на других людей, направляя их активность и действия на достижение цели организации. Власть и руководящая должность - наиболее действенный инструмент эффективного управления организацией. Первому руководителю принадлежит вся полнота власти в организации в пределах, установленных законом. Все другие лица могут иметь власть как установленную должностными инструкциями, так и делегированную им вышестоящим руководителем. Во все времена великие руководители отличались от своих заурядных коллег тем, что умели правильно решать и действовать в самых сложных управленческих ситуациях.
"Побеждают те, у кого полководец талантлив ", - учил Сунь-Цзы и он же, среди качеств, необходимых полководцу, на первое место ставил ум. Сунь-Цзы вообще не допускал мысли, что полководец может быть глупым, и слово "талантлив", которое он использует, выражает именно степень умственного превосходства победителя над побежденным противником.
Другой полководец - наш соотечественник Александр Суворов - учил: "Побеждают не числом, а уменьем", и он знал это совершенно точно. Суворов провел 60 сражений и одержал 60 побед. Это удивительно, но еще более удивительно и достойно восхищения, что только в трех сражениях он имел численное и материальное превосходство над противником, а в 57 сражениях он побеждал врага, превосходящего его по силам. По силам, но не по разуму.
На оси "У" отложен фактор, выражающий ресурсы организации.
К ресурсам относятся: люди, персонал организации (трудовой ресурс), информация, финансы, техника и технологии, сырье и материалы (материальный ресурс).
Большинство управленческих решений обычно связано с распределением и использованием ресурсов организации. Любому руководителю приходится распределять людей, деньги, оборудование, всевозможные материально-сырьевые запасы. И от того, какое решение будет принято, зависит результат деятельности организации.
На оси "Z" отложен фактор времени. Время - также ресурс организации, но оно имеет особый, уникальный характер. Время нельзя накопить, как деньги или материалы, а потом расходовать по мере надобности.
Время не поддается непосредственному управлению со стороны человека. Да, руководитель распределяет время, определяет: когда? к какому сроку? Но каким бы умным и властным ни был руководитель, он не в состоянии приказать времени остановиться, убыстрить или замедлить свой вечный ход. Время все равно будет неумолимо двигаться вперед со скоростью 60 секунд в минуту.
Время существует объективно, самостоятельно и поэтому имеет собственную систему отсчета.
Первая точка графика называется "База", а вторая -"Цель". Точки соединены стрелкой, которая символизирует "Путь" - активность и действия, направленные на достижение цели. "Путь" не обязательно имеет вид прямой линии, соединяющей две точки (ибо - это идеал), реально - он может иметь любую траекторию.
Точка "Цель" всегда расположена выше относительно точки "База", ибо целью управления является достижение позитивных результатов, отличных от начального состояния (создали новое, разбогатели, победили, установили рекорд, улучшили свое положение и тому подобное). А если получилось иное, то, хотели вы или не хотели, но навредили своей организации.
Среда, внешняя по отношению к организации, представляет собой своеобразный "коридор", в границах которого реализуется путь к цели.
Далее в тексте будет дано подробное описание содержания этих факторов.
Принципиальная позиция
Необходимо специально и особо подчеркнуть следующий факт: начальное, первичное положение точки "База" практически никогда не лежит в нуле. Управленческая деятельность обязательно основывается и развивается на определенной начальной базе, отличной от нуля.
Действительно, пока нас не лишили сознания, мы сохраняем свой интеллект в работоспособном состоянии, можем воспринимать информацию, оценивать ситуацию, принимать решения, действовать.
Пока нам не вручили приказ об освобождении от должности, мы обладаем властью и управляем организацией и делом.
Ситуацию, когда официальные должностные лица отсутствуют в полном составе, преемники не назначены, никто на себя добровольно управление не принял и потому руководство организацией и делом полностью утрачено, представить очень трудно. За всю жизнь автору вспоминается только один пример подобного развития ситуации - мгновенный крах всей организационной структуры и деятельности КПСС в центре и на местах после событий августа 1991 года.
Невозможно также представить организацию, целиком и полностью лишенную всех трудовых и материальных ресурсов. Напротив, основание (образование, учреждение) любой организации обязательно включает наделение ее определенной нормой ресурсов, необходимых для выполнения своей миссии.
Например. На заводе есть производственный персонал, в цехах и службах - технологическое оборудование и инструменты, на складах - запасы сырья и материалов, на расчетном счету -деньги и ценные бумаги. Возможно, что квалификация и дисциплина персонала оставляют желать лучшего. Очень может быть, что технология устарела, а станки и инструменты изношены. Вероятно, что запасов сырья и материалов будет недостаточно. Не исключено, что финансы - "поют романсы". Но при всех перечисленных недостатках говорить о полном нуле нет основания. Нужно уметь управлять наличными ресурсами.
Практически не должно быть оснований жаловаться на недостаток времени, ибо каждая организация имеет норму времени (обоснованную и установленную) для выполнения работ и достижения поставленной цели.
На проведение урока выделяется 45 минут. На транспортировку грузов из Москвы в Чебоксары по железной дороге - одни сутки. На строительство дома - полгода. На стабилизацию экономики России отвели несколько лет. И так по каждой позиции, по каждой работе.
Таким образом, время для дела есть. Другое дело - как используется это время.
Например. Каждый студент знает: в течении семестра следует учиться, а не лениться и на экзаменах подтвердить приобретенные знания. Но целых четыре месяца до начала сессии -долгий срок, и нерадивый студент может найти занятие более интересное, чем повседневная учеба. За неделю до экзамена он спохватывается, начинает зубрить чужие конспекты, но зачастую получает двойку. Он может считать, что ему не хватило последней ночи, попался трудный билет и вредный преподаватель. А на самом деле - он использовал учебное время не по назначению.
Если в течение рабочего дня предаваться праздным разговорам и посторонним занятиям, то восьми часов окажется недостаточно для выполнения задания. Но винить надо не время, что быстро пролетело, а человека, который растранжирил его попусту.
Таким образом, можно сделать вывод. Всегда имеется некая отличная от нуля база действующих факторов, представляющих собой потенциал, силу, мощь организации, которая может быть использована для достижения успеха.
Исключения возможны, но они - все наперечет и только подчеркивают общее правило.
Угрожаемый период
Наиболее опасна ситуация, когда качество управления (квалификация, мастерство руководителя) не отвечает предъявляемым требованиям (отсутствует "горизонтальная карьера").
Дело в том, что показатель "Интеллект власти" представляет собой своеобразное произведение элементов, его составляющих: "Интеллекта", умноженного на "Власть". И, следовательно, если хотя бы один "множитель" стремится к нулю, то и все "произведение" также стремится к нулю.
Если власти много, а ума, что называется, не хватает, жди беды. Когда высший пост в организации (власть - полная) занимает человек недалекий, ограниченный, заурядный, по своим деловым качествам не соответствующий масштабам дела (интеллект - не на высоте), то этот руководитель будет представлять прямую и явную угрозу для организации и дела.
Подобная ситуация в отечественной управленческой практике имеет широкое хождение: при назначении на руководящие посты предпочтение зачастую отдается работникам посредственным, зато послушным и исполнительным. Ум, воля и самостоятельность нередко являются "непроходным баллом", препятствующим служебному росту. И эта ситуация принципиально неустранима в полных масштабах. Но в целях определенной компенсации негативных последствий такой практики, создано своеобразное "противоядие". Когда в силу веских, значимых причин нельзя устранить от должности глупого руководителя, а провалить дело и загубить организацию недопустимо, то к такому руководителю назначают умного заместителя, ариант не лучший, но приемлемый: интеллект у "зама" на высоте требований, власти достаточно, организация управляется, и результаты достигаются.
Другая беда происходит от того, что умные, достойные люди по разным обстоятельствам к управлению организациями и делом не допускаются. Самые "высокие" кресла уже заняты, а их хозяева более всего не терпят потенциальных конкурентов и под различными предлогами стремятся избавиться от сильных подчиненных. В этом случае процесс управления осуществляется с большими издержками и потерями и зачастую приводит к поражению.
Яркий пример - трагедия античной Трои. Легенды и предания гласят, что Троянская крепость могла выдержать любую осаду. Противник долго осаждал крепость, нес большие потери, отказался от попыток взять ее штурмом и прибег к военной хитрости. Враги имитировали отвод войск, а в качестве признания победы за троянцами, принесли в дар городу гигантскую статую коня. Горожане ликовали и праздновали снятие осады.
Только троянская дева Кассандра, прорицательница, которую Бог наградил высшим знанием - знанием будущего, призывала и молила сограждан не поддаваться эйфории победы, не принимать дара противника, готовиться к продолжению борьбы с врагом. Она предвидела все, что произойдет, но никакой реальной властью не обладала. Даже не могла добиться, чтобы к ее речам отнеслись с вниманием. Ее не слушали и не услышали. Ночью из чрева Троянского коня высадился диверсионный отряд, перебил стражу и распахнул крепостные ворота навстречу атакующим войскам. Троя пала.
Крайне редко встречается и носит временный характер ситуация, когда наличные ресурсы принципиально не отвечают требованиям выполняемой задачи, масштабам цели. В XV - XIX веках практически все коренные народы Азии, Африки, Америки и Австралии, несмотря на героическое сопротивление и огромные жертвы, проиграли европейским колонизаторам битвы за независимость и на сотни лет потеряли свободу, территории и богатства. Туземцы не могли противопоставить захватчикам, вооруженным до зубов ружьями и пушками, равноценного оружия. Одной храбрости и готовности умереть на поле боя оказалось недостаточно для компенсации подавляющего превосходства противника в огневой мощи.
Но к середине XX столетия ситуация изменилась. Народы колониальных стран преодолели вопиющую отсталость в уровне вооружения и научились пользоваться современным оружием и боевой техникой. С этого времени подавление национально-освободительной борьбы угнетенных народов военными методами потребовало огромных жертв и усилий. Прошло два десятка лет, и колониальные империи рухнули повсеместно.
В 1950 году еще не было ракет для исследования космического пространства, но уже в 1961 году человек поднялся в космос, в 1969 году - ступил на поверхность Луны. Сегодня еще не найдено лекарства от рака, но его обязательно откроют. Человечество научилось решать свои проблемы. Невосполнимый ресурс - утраченное время. Деньги дороги, а время дороже. Случаются чрезвычайные ситуации (аварии, природные и социальные катастрофы, внезапные и вероломные нападения, другие бедствия), когда уже поздно что-либо предотвращать, а надо спасать ситуацию, сводить вред к минимуму, изменять ход событий к лучшему.
Чрезвычайные ситуации порождают опасные выводы: ничего нельзя поделать, человек бессилен. Но чрезвычайная ситуация - это только финал, следствие некоего процесса, который имеет свое начало, зреет исподволь, набирает силу, так или иначе проявляет себя и лишь затем ("вдруг!") взрывается бедой, войной, катастрофой.
Во многих случаях чрезвычайные ситуации порождаются человеческим фактором.
Если технику и оборудование (автомобиль, самолет, доменную печь, атомный реактор и другое) эксплуатировать и обслуживать с нарушением установленных норм и правил, не замечать и не реагировать на сигналы тревоги, то авария или катастрофа обязательно случится.
Если игнорировать предупреждения разведки и спецслужб (и даже открытые публикации в СМИ), то непременно произойдет "внезапное и вероломное нападение", и сражаться с врагом придется на своей территории.
Если долго делать вид, что социальных проблем не существует, и загонять их решение "в угол", ожидая, что все как-нибудь утрясется само собой, то может произойти социальный взрыв, мятеж, революция. Вот тогда и будет поздно!
Природная стихия часто вторгается в жизнь и деятельность человеческого общества, принося смерть, разрушения, потери. Но сегодня человек не так беззащитен перед буйством стихии, как это было на заре цивилизации, и даже 20 лет тому назад. Человек научился понимать природу, распознавать исходящие сигналы и предсказывать стихийные явления. Разрушительной силе природы человек противопоставил созидательную силу труда и разума. И если природа наносит внезапный удар, то это также следствие упущений в деятельности человека.
Например. Летом 1995 года на острове Сахалин произошло землетрясение. В одну минуту был уничтожен город Нефтегорск, погибли тысячи человек. Можно развести руками и списать все жертвы на буйство стихии. Природа виновата! Однако не следует забывать, что в течение пяти лет, предшествующих землетрясению, на Дальнем Востоке России из-за недостатка финансирования прекратили свою работу 38 станций метеорологического и сейсмического наблюдения. Время, когда можно было выявить признаки будущего бедствия, было упущено. Беда, как водится, застала врасплох.
А еще раньше, когда возводили этот город в зоне повышенной сейсмической опасности, дома строили по обычным типовым проектам ("числом поболее, ценою подешевле"), и они оказались неспособными противостоять подземным толчкам.
Зато осенью 1999 года во время землетрясения на Тайване дома просто заваливались на бок, но не рассыпались, и жертв в двухмиллионном Тайбэйе было меньше, чем в провинциальном Нефтегорске.
Управление несет ответственность за все происходящее.
Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод. Возможны ситуации, когда потенциал, сила, мощь организаций ограничены или недостаточны. Но организаций, пораженных указанными "недугами" в абсолютной степени и полностью лишенных возможности выполнять свои функции, не существует.
Если "База" равна нулю, то не разумнее ли предположить, что организации вообще нет?
Непобедимость заключена в себе самом
Первое требование, которое предъявляется к каждому руководителю организации, звучит так: "Знать самого себя!" Знать твердое и пустое, сильные и слабые стороны,
Реально каждая организация имеет как сильные, так и слабые стороны (твердое и пустое), и каждый раз потенциал организации ("база") представляет собой производное, результирующую характеристику от их соотношения. Основываясь на этом знании, можно управлять.
Управление организацией есть, по сути дела, управление ее сильными и слабыми сторонами: первые требуется развивать и наращивать, вторые - устранять. Следствием таких действий должно стать достижение и постоянное поддержание в организации состояния, характеризуемого понятием "полный порядок" (в армии это состояние называется "боеготовность").
Полнота всех качеств, необходимых и достаточных Для успеха деятельности, отсутствие каких-либо уязвимых пунктов ("узких мест") - есть твердое, есть внутренняя способность организации собственными силами выполнять возложенные на нее функции и обеспечить достижение поставленной цели. "Непобедимость заключена в себе самом ", - учил Сунь-Цзы.
Руководитель, сумевший правильно использовать потенциал, ту внутреннюю силу и мощь организации, которая заложена в ней самой, открывает путь к успеху, к победе - достижению цели деятельности.
Загадка цели
Не все так просто и однозначно с понятием "Цель".
В нашей литературе по управлению о "загадке цели" практически ничего не пишут: не раньше - в советское время, не нынче - на этапе строительства рыночной экономики. Причину этого автор раскроет позже, все по порядку.
Цель организации можно определить как главное ее предназначение, основная причина ее жизни и деятельности.
Организации считаются успешными, когда они достигают цели. На поверхности лежит понимание цели как итога деятельности, достижение организацией конкретного конечного состояния, планируемого и желаемого результата, определяемого как "Задание".
Первая составляющая понятия "Цель" - это "Задание".
Задание формулируется с максимальной определенностью и выражается конкретными измеряемыми показателями (параметрами), по которым легко проконтролировать - достигнута ли цель.
Установили - действовали - достигли.
По такой схеме работают машины и механизмы. Исправная техника всегда послушна воле управляющего. Соответствующие силовые приводы, включенные и управляемые человеком, обеспечивают выполнение нужных операций в заданной последовательности и режиме, и ожидаемые результаты получаются достаточно просто. Неразрешимых проблем здесь не возникает.
Другое дело - социальные системы. Организации, руководство и персонал - это не что иное, как люди, группы людей, коллективы. Цели организации достигаются через людей. Именно люди - центральный фактор организации, оказывающий решающее влияние на ход процесса управления и достижение цели. В отличие от техники, машин и механизмов люди склонны руководствоваться не заданными программами, приказами и командами, а собственными побудительными мотивами. Для людей главным делом всей жизни является удовлетворение собственных потребностей.
Это обстоятельство вызывает появление второй составляющей понятия "Цель" - "Выгода". Цель людей - "Выгода"!
Это понимали уже в глубокой древности. Тысячи лет назад китайские мудрецы открыли истину, многократно доказанную временем и подтвержденную современной наукой, изучающей поведение человека: "У воды есть неизменное свойство - избегать высоты и стремиться вниз. У людей есть неизменное свойство - избегать вреда и стремиться к выгоде".
Проявление активности, действия людей изначально и всегда направлены на удовлетворение жизненных потребностей, избежание вреда и получение выгоды. Это закон человеческой природы, человеческой психологии.
Ввиду того, что потребности сами по себе, автоматически, не удовлетворяются, люди и принимают участие в деятельности организаций. Именно в организациях каждый человек, проявляя свои способности, имеет более широкие возможности для удовлетворения своих житейских, профессиональных и социальных потребностей, чем предоставленный сам себе одиночка. Стремление к удовлетворению собственных потребностей побуждает людей осознано выбирать организации как средство Достижения личной выгоды.
Для других людей (и их очень много) работа в организации часто является единственно доступным способом заработать себе на хлеб и кров, и они идут в организации без энтузиазма, в силу экономической необходимости.
Кроме того, люди вовлекаются в деятельность организаций не только добровольно, но и по самым разным основаниям: призыв, мобилизация, принуждение, по воле случая.
Поэтому у персонала (руководителей и подчиненных, групп и коллективов), участвующего в процессе реализации цели организации ("задание"), эти цели могут частично или полностью не совпадать с их собственными целями ("выгода"). Зачастую стремление персонала организации удовлетворять свои потребности вступает в конфликт с целями организации и может как затруднить работу и породить серьезные проблемы, так и разрушить саму организацию. Таких примеров не счесть.
Известно, что власть и руководство организациями предоставляют возможности для извлечения личной выгоды в таких масштабах, которые ограничены только ресурсами самой организации и эффективностью действующей системы контроля и ответственности. Корни злоупотреблений служебным положением, должностных преступлений, коррупции и казнокрадства имеют начало в существующих возможностях удовлетворить свои потребности за счет ресурсов организации. Информация, деньги, материалы, труд могут быть использованы не только по прямому назначению (выполнять "задание"), но и в личных интересах (извлекать "выгоду"). И если нравственные начала (нормы) руководителя имеют изъяны, а действующая система контроля неэффективна и карательные санкции незначительны (не страшно преступать закон и нарушать служебный долг), то все препятствия для злоупотребления властью исчезают. Последствия такого управления могут иметь самый тяжелый характер.
Еще более страшная опасность кроется в существующей возможности "захватить" организацию (предприятие, политическую партию, государство) и прямо подчинить ее деятельность своим собственным целям. Такую ситуацию исключительно сложно исправить, а последствия такого управления могут иметь губительный характер для организации, для всего общества.
Ликвидация СССР, забвение государственных интересов, крах отечественной экономики, распродажа природных ресурсов, российско-чеченская война, обнищание населения и социальные потрясения - вот скорбный ряд наиболее известных примеров необузданного стремления групп (кланов) и лиц, приватизировавших власть в центре и на местах, к немедленному удовлетворению собственных потребностей, стремлению любой ценой обогатиться и извлечь максимально возможную выгоду из созданной ситуации.
Здесь уместно напомнить и особо подчеркнуть древний управленческий принцип: "Человеку безумному недопустимо давать в руки оружие, а человеку бесчестному - власть".
В последние годы появилась новая угроза, которую российский президент Б.Ельцин в своем радиообращении к народу 28 сентября 1997 года охарактеризовал следующими словами: "Мы столкнулись с чрезвычайно опасным явлением. В погоне за легкими деньгами криминальные элементы стремятся пролезть во власть... Они знают: именно здесь для них золотое дно". (Автор оставляет без комментария причины, сделавшие возможным такое положение).
Загадка цели - 2 (или "Кесарю - кесарево")
Полагаю, что к настоящему моменту читатель уже раскрыл загадку цели" и причины, по которым ее скрывали раньше и скрывают по сей день.
Приходится признать: рыночная экономика государств развитого Запада в своем современном виде весьма органично сочетает "задание" и "выгоду" как единое целое. Для деловых людей западного мира жажда иметь личную выгоду может быть реализована не столько за счет счастливого стечения обстоятельств, авантюры или преступления, сколько за счет упорного труда, расчетливого риска, разумного использования ресурсов. Борьба за эффективность работы и повышение конкурентной способности предприятия в рыночной экономике является не только служебной необходимостью, но одновременно служит средством достижения личного успеха, материального благополучия, богатства. Удачное совпадение "выгоды" и "задания" подвигает бизнесменов и менеджеров в инициативном порядке создавать новые товары и услуги, вводить новые технологии производства и реализации продукции, искать новые рынки. Чем лучше работает капиталистическое предприятие и быстрее растет число удовлетворенных потребителей, тем большую выгоду получают его собственники, управляющие и другие сотрудники.
В Советском Союзе собственность была государственной, экономика - плановой. Каждой организацией, предприятием руководил назначенный государством чиновник (начальник, заведующий, директор, министр). Оценивали его труд по результатам исполнения установленного задания: "Государственный план - закон, выполнение - долг, перевыполнение - честь!" Жизнь приучила: чем привычнее, обыденнее госзадание, тем меньше у руководителя хлопот, и тем проще быть на хорошем счету. Не было у директора-чиновника личного интереса проявлять инициативу, вводить новое, экономить, рисковать. Нет указаний, заниматься не будем! Инициатива - наказуема.
Такое поведение было нормой, все другие варианты (даже самые неординарные) - исключением.
Руководить из единого Центра гигантским государственным хозяйством и оперативно реагировать на все инновации и нововведения было невозможно. В зоне особого внимания Центра были предприятия ВПКа и космоса, все остальные - пользовались вниманием по остаточному принципу. В условиях жесткого централизованного управления ничего принципиально нового не могло появиться на предприятиях, если это новое не было санкционировано сверху, не стало директивой, приказом. Потому мы и "выпали" со временем из бурного потока научно-технического прогресса, и начали все быстрее отставать от развитого мира.
Ясно, что писать об этом, "выпячивать" преимущество капитализма, было неприемлемо с политической точки зрения.
С тех пор прошли годы. Советская власть, командно-административная система и плановая экономика канули в лету. Предприятия стали частными, акционерными, кооперативными. Роль государства в непосредственном регулировании производственно-финансовой деятельности предприятий практически сошла на нет. Казалось бы, ситуация коренным образом переменилась в лучшую сторону, и отпали все сдерживающие факторы для проявления деловой инициативы, творческой энергии, предприимчивости. Но не тут-то было.
Вместе с собственностью новые хозяева получили и право присваивать вытекающие из нее доходы. Оказалось, что жгучее желание разбогатеть любой ценой стало возможным удовлетворять не утруждая себя необходимостью производить товары и услуги, вырабатывать нужные обществу экономические и социальные результаты. Оказалось, что гораздо проще и прибыльнее торговать ресурсами, пускать в оборот деньги (включая те, что предназначены для выплаты зарплаты и развития производства), сдавать в аренду корпуса и оборудование... И все - по закону.
Выполнение "задания" перестало быть служебным долгом и критерием оценки труда управляющих. Извлекать "выгоду" стало возможно независимо от результатов работы и состояния предприятий. Свобода "делать деньги", не занимаясь делом, оказалась губительной. Итогом "реформ" стало быстрое сверхобогащение немногих избранных, достигнутое за счет резкого падения производства, разрушения экономического потенциала государства и обнищания общества.
Не стоит думать, что причина таких результатов кроется в самом рыночном механизме хозяйствования. Вовсе нет. В демократическом, цивилизованном мире стремление людей к богатству, умноженное на свободу частной инициативы и предпринимательской деятельности, неизменно способствует развитию и процветанию всего общества. Мы тоже могли пойти по этому пути - пути построения цивилизованной, социально ориентированной рыночной экономики. Но российские "преобразования" начались с того, что власть прибрали к рукам алчные, своекорыстные люди, не ограниченные в своих действиях рамками закона, с иммунитетом против общечеловеческих и гражданских нравственных норм. Им удалось, в прямом смысле, материализовать свою власть. Они же и использовали по максимуму искусственно созданную ситуацию в своих целях, выраженных единым знаменателем - выгода. (Примеры и доказательства этого настолько хорошо известны каждому читателю, что автор считает излишним приводить их).
Если прежняя, директивная система управления имела серьезные недостатки, то нынешняя, в ее оголтелом грабительском варианте, является просто губительной: Россия - в обвале, в глубоком системном кризисе. Прежде всего в этом виновна сама государственная власть. Пусть сегодня государство непосредственно не вмешивается в функции собственников предприятий, но оно вправе и должно указывать им на главную задачу - добиться эффективного и результативного управления собственностью; иначе - катастрофа. Поскольку это не делается, то власть в современной России (президент, правительство, Государственная Дума, "директорский корпус") сама является активным соавтором и деятельным соучастником глубокого социально-экономического кризиса, охватившего всю страну. (К руководителям, которые не изменили долгу, слова данного абзаца не имеют отношения.)
Если следствием политики, проводимой целое десятилетие, являются подрыв и истощение сил и средств государства, то власть трудно признать разумной и компетентной. Когда же при этом упрямо насаждается тезис, что "оправдавшему (!) себя курсу реформ" нет альтернативы, и он непременно должен продолжаться, то возникают вопросы: "А с какой целью это делается?" и "Своя ли для "реформаторов" Россия?" Разве политики-патриоты и умные государственные мужи доводят свою страну
до полного истощения?
Потому и старается официальная пропаганда замаскировать грубую действительность, вещая по всем каналам массовой информации, то о "трудностях переходного периода", то о "попущенных ошибках на этапе реформирования". А о чем еще писать, не о личной же выгоде "реформаторов", превративших власть в кормушку для удовлетворения собственных аппетитов?
"Слесарю - слесарево"
Конечно, не только руководителям можно поставить в вину стремление извлекать выгоду, используя служебное положение. Рядовые исполнители тоже имеют свои возможности для этого.
Классическими примерами являются: постоянные мелкие и крупные хищения (раньше - "проклятые расхитители социалистической собственности" и "несуны", теперь - просто воры), работа на себя ("калым", "халтура"), саботаж, а то и прямое противодействие инновациям и нововведениям (борьба консерваторов против новаторов).
У Владимира Высоцкого есть песня - "иллюстрация" о передовом шахтере, который предложил товарищам новый, прогрессивный способ добычи угля. Дадим больше с меньшими затратами! Товарищи думали недолго: "Так он пойдет кайлом махать, начнет три нормы выполнять, начнет стране угля давать, и нам - хана". ни были люди "ученые": покажешь лучшие результаты - очень скоро начальство нормы поднимет, а расценки срежет. И придется за те же деньги вкалывать втрое больше. Кому это выгодно? Нам? Нет! Но новатор не отступал, все настаивал и плохо кончил: "...теперь лежит заваленный, нам жаль по-человечески его".
Когда персонал - пустое, вся организация - в опасности. Сунь-Цзы так и предупреждал: "Если солдаты испорчены, ими нельзя пользоваться".
Нельзя не считаться с человеческим фактором, с законами человеческой природы и психологии. Люди (управляющие и управляемые) - это действующее начало и сила (созидательная или разрушительная) каждой организации.
Выживание и успех любой организации полностью зависят от умения руководителя добиваться от персонала поведения и действий, в достаточной степени соответствующих ее официальным целям ("задание").
Конечно, как исключение, бывают ситуации, в которых цель на задание и выгоду не разделяется, и представляет собой единое целое. Например. Если мы являемся членами экипажа подводной лодки, получившей пробоину на глубине в сотни метров, то общая цель - спасти корабль и личная - остаться в живых -полностью совпадают. Каждый член экипажа, не щадя сил, до конца, исполняет свой долг, и, спасая корабль, спасает себя.
Но это особая ситуация, это "местность смерти", из которой нет другого выхода, кроме единственного: надо сражаться и победить, иначе - смерть. Сама ситуация побуждает каждого действовать в интересах организации.
В нормальной ситуации, в обыденной гражданской жизни, действуют другие мотивы. И первоочередное стремление работника удовлетворять собственные потребности, избегать вреда и извлекать выгоду не может считаться приемлемым, так как это противоречит официальным целям организации.

Кнут и пряник
Привести организацию к цели одними командами и приказами нельзя. Нужно разобраться еще в одном ключевом вопросе: как и каким образом руководители побуждают персонал к активной деятельности в интересах организации и обеспечивают достижение намеченных результатов? Что следует делать, чтобы человек стал эффективно и результативно работать?
Проблема побуждения человека к труду стара как мир и в своей основе решалась и решается довольно просто. Побудить человека к труду можно либо силой, либо вызвав в нем личный интерес к работе. Эти методы известны с незапамятных времен под названием "Кнут и пряник" и включают в себя различные приемы воздействия на поведение человека.
Следует дать характеристику этим приемам и описать способы их применения.
Первый прием - "Выживание"
Это очень старый, заслуженный и вечный прием, он появился на заре человечества и до сих пор действует безотказно.
Широкое применение приема "Выживание" основано на том очевидном факте, что изначальным и главным побудительным мотивом, определяющим поведение и действия человека, является его естественное желание жить, иметь условия для существования.
Любая личная цель, любая личная выгода могут быть достигнуты при непременном выполнении обязательного условия: надо сохранить себя живым на пути к цели. Если погибнешь, никакая выгода - ни большая, ни малая - не может быть реализована. Только оставшись в живых, можно стремиться к каким-либо другим целям.
Крайнее, буквальное проявление приема "Выживание" встречается на войне. Командование отдает приказ: "Высоту 100 взять сегодня, к 15.00!" Батальоны идут на штурм, но противник отбивает одну атаку за другой. Все подступы и склоны завалены телами павших, и в новую атаку подниматься нет сил. Ни пламенные призывы, ни водка в розлив, ни обещание щедрых наград, ни угроза суровых кар вдохновляющего воздействия не оказывают. Тогда прибегают к другим мерам. За спиной бойцов разворачивают цепи заградительного отряда, пулеметы в затылок и команда: "Вперед!" И каждый понимает: впереди смерть очень 03можная, но вдруг повезет, только ранят или контузят, и жив тянешься, а вот сзади - смерть неминуемая. Атаки продолжаются до конца. А еще так управляли и управляют рабами, невольниками, покоренными народами.
Но так же управляют соотечественниками, трудовыми коллективами, особенно в тех случаях, когда экономические и социальные условия жизни настолько тяжелы, что любая работа воспринимается людьми как единственная возможность выжить, иметь условия для существования. Так управляют в тех случаях, когда руководитель воспринимает человеческую личность как "пешку", "функциональную единицу", как малоценный и легкозаменяемый ресурс под названием "рабсила", которая должна быть благодарна и всем обязана руководству за предоставленную возможность трудиться и удовлетворять простейшие потребности.
Механизм применения приема "Выживание" очень прост: человека силой (угрозой наказания) принуждают действовать в интересах достижения официальной цели организации ("задание"). Дают команду и проверяют исполнение. Исполнил - не исполнил. За результаты отвечаешь. Цена ответственности - жизнь, свобода, имущество, материальное благополучие, карьера, репутация, рабочее место. Хочешь жить и сохранить то, что необходимо и дорого, - делай что прикажут и обеспечь результат.
"Выживание" - очень эффективный и действенный прием.
Люди, коллективы, организации работают за минимальную плату, месяцами не получая заработанного. Работают в условиях тяжелых, опасных, где в нормальной ситуации никто не стал бы работать добровольно. Сносят грубость, хамство, издевательства. Терпят: лишь бы хуже не было! Потерять работу - все равно, что оказаться за гранью выживания.
Диапазон мер воздействия очень широк: на одном "полюсе" - угроза потерять жизнь, на другом - рабочее место.
Современные специалисты в области управления считают, что при управлении человеком силовые методы не приводят к наилучшему конечному результату. Принято считать, что силой и карами можно заставить человека и коллективы работать интенсивно и напряженно, и даже выполнить в срок самое "неподъемное" задание, но обязать силой работать эффективно и качественно, якобы нельзя. Считается, что сила не может побудить человека работать с полной самоотдачей, творчески, инициативно, "на мировом уровне".
Практика свидетельствует об обратном. У товарища Сталина в неволе, за решеткой, в особых конструкторских бюро работали целые творческие коллективы. "Даешь стране лучший в мире самолет (орудие, подводную лодку) - получаешь свободу! Нет - превратишься в лагерную пыль!" Самолет ТУ-2, лучший фронтовой бомбардировщик второй мировой войны, был создан в тюремном конструкторском бюро, а его создатель - авиаконструктор Туполев - получил свободу как награду за свой успех. Этот пример не был единичным.
Все зависит от ситуации, в которую поставлены люди, и от способности руководства последовательно и неукоснительно соблюдать избранный метод управления.
Второй прием - "Польза"
Этот прием вполне цивилизованный: управление основывается не на силовом давлении и страхе (чем сильнее напугаешь, тем лучше будут работать), а на естественном и добровольном стремлении человека удовлетворять свои потребности.
Реальный человек хочет хорошо зарабатывать и прилично жить. Для этого он идет в организацию, и готов отработать свою зарплату. Однако, если зарплата не позволяет человеку удовлетворять свои потребности, то он перестает видеть смысл в работе, начинает изобретать способы уклонения от нее ("Они делают вид, что платят нам деньги, а мы делаем вид, что работаем"), или начинает тащить все, что под руку попадет, гнать брак, пить... Все это слишком дорого обходится организациям и обществу. Не выгодно!
Цивилизованная власть понимает и признает естественным и нормальным, что человек в своей активности и деятельности руководствуется не столько официальными целями организации ("задание"), сколько собственными побудительными мотивами ("выгода"). Раз так, надо предоставить человеку возможность извлечь свою выгоду, продуктивно участвуя в деятельности организации. Нужно уметь показать, объяснить и практически закрепить в сознании сотрудников, что самый верный, правильный, лучший из лучших путь к личной выгоде - это путь выполнения официальных заданий. А организация найдет способы выразить каждому сотруднику свое признание за труд и результаты - через материальное вознаграждение, продвижение по службе, создание комфортных условий для работы, моральное поощрение - все то, что называется словом "польза".
На первый план выходят не методы принуждения, а методы поощрения лояльности работника к организации и стимулирования его трудовой активности. Управление человеческим фактором становится предметом изучения специальных наук (психология, социология, педагогика, менеджмент), а в практику управления входит использование научных рекомендаций. Руководители стремятся создать такую ситуацию, в которой удовлетворение потребностей работника ведет к достижению целей организации. В идеале, каждый работник должен выполнять задание, которое совпадает с его личным представлением о выгоде. От каждого - по способности, каждому - по труду!
Третий прием - "Привилегия"
Прием используется избранно, ограниченно, в особых случаях. Есть работники, личный вклад которых в успех организации невозможно переоценить: высококвалифицированные специалисты, мастера своего дела, талантливые и гениальные люди, "звезды" спорта, шоубизнеса, искусства, науки! Любая организация заинтересована в том, чтобы такие работники сохраняли лояльность к организации, в полную силу служили ее интересам и не помышляли о переходе на другое место. От добра добра не ищут! Привилегии полностью соответствуют (или даже с лихвой перекрывают) представление "звезд" о справедливой оценке их вклада в успех организации, и удерживают их от поиска иной доли.
"Звезды" требуют особого отношения, но они этого заслуживают. Миллионные оклады и гонорары (в долларовом эквиваленте), большие премии, участие в прибылях, предоставление специальных услуг за счет организации и удовлетворение других требований - это привилегии. Не каждый руководитель с легким сердцем предоставляет привилегии своему сотруднику. Но в особых случаях он делает это, ибо знает, что произойдет, когда "звезда" покинет организацию и перейдет в другую, к конкуренту. Организации и, следовательно, их владельцы и руководители, в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей и не стоят за ценой.
Цель и средства
Описание приемов воздействия на поведение людей неизбежно наводит на размышления о морали. Проще всего было бы заявить, что управление - как и всякая наука - лежит вне морали, и закрыть эту тему. Но управление дает особые знания - знания того, как влиять на людей и заставлять их делать то, что вам нужно зачастую помимо (или даже вопреки) их собственного желания.
Здесь уже призадумаешься: что морально, а что аморально? И где же границы между приемлемым и недопустимым?
Приходится вновь повториться: официальная цель организации ("задание") - достигается трудом всех сотрудников. Главный личный вклад руководителя в успех общего дела заключается в правильном воздействии на поведение персонала организации. Реализуя программу достижения цели, управляя коллективом, руководитель обязан предвидеть последствия применения тех или иных приемов воздействия на конкретных людей и поступать так, чтобы вызвать у них желательное поведение и предотвратить нежелательное. Основным критерием правильности выбора и, одновременно, мерилом эффективности и действенности тех или иных приемов воздействия будут результаты: способствуют или нет избранные приемы достижению цели организации.
С позиции соблюдения общечеловеческих ценностей и прав отдельной личности, предпочтительнее прочих выглядит прием "Польза", поскольку при этом все люди, вовлеченные в процесс управления, так или иначе выигрывают (получают выгоду) в случае, когда цели, поставленные перед организацией, будут достигнуты. Таким образом руководители стимулируют и поощряют поведение сотрудников, побуждающее их деятельно служить целям организации, проявлять инициативу, самостоятельно и во взаимодействии с коллегами предпринимать любые уместные действия для достижения этих целей. Управление в таком случае превращается в подлинное сотрудничество, а руководитель оценивается как "человеколюбивый" администратор и поборник "демократического" стиля управления.
Однако, было бы ошибкой считать, что прием "Польза" есть наиболее эффективный и действенный способ управления людьми. Он мог бы быть таковым, но при обязательном соблюдении следующего условия: если бы цели организации ("задание") достаточно полно охватывали индивидуальные цели ("выгода") всех ее членов. Но такое совпадение (гармония) скорее исключение, чем правило, и руководители постоянно сталкиваются со множеством управленческих ситуаций, в которых прием "Польза" не дает лучших результатов.
Живые люди - сотрудники организации - обязательно оценивают принятые решения и задания руководителей с точки зрения своих индивидуальных целей (выгодно - невыгодно, полезно - вредно). Зачастую индивидуальные цели вступают в противоречия с целями организации, и люди могут намеренно избрать и придерживаться поведения, которое создает помехи и причиняет ущерб деятельности организации. В таких ситуациях очень многим руководителям представляется уместным "не рассусоливать", а применять власть в полном значении этого слова, включая приемы насилия, принуждения и манипулирования людьми как простыми орудиями достижения целей, поставленных перед организацией. Не утруждая себя знанием и соблюдением социально-психологических методов управления, но решительно применяя прием "Выживание", руководители, что называется "на корню", пресекают и наказывают нежелательное поведение сотрудников, принуждая их считаться в первую очередь с целями организации ("Как я сказал, так и будет!"). Такой стиль управления, получивший название "авторитарный", часто является весьма действенным и быстро дает нужный результат.
Однако, за приверженность к приему "Выживание" приходится платить немалую цену. Очень немногим подчиненным нравится, когда руководитель выступает в роли "крутого мужика", лихо орудующего моральной и материальной оглоблей. Подобные приемы руководства скорее подавляют, а не стимулируют желание сотрудников активно и деятельно служить целям организации, и они превращаются во внешне покорных, но, на самом деле, просто пассивных, инертных и посредственных исполнителей. Поведение сотрудников отнюдь не способствует достижению целей организации, и она лишается самого главного источника внутренней силы - личного желания каждого человека отдавать ей свои знания, энергию и труд. Члены организации посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей, усилий и времени, выполняя задания "от сих до сих", на уровне минимальной достаточности. Как следствие тому руководитель вынужден постоянно и непрерывно контролировать и регулировать поведение своих подчиненных, всякий раз подгонять и принуждать их к действиям после исполнения каждого предыдущего задания. Этого обычно бывает достаточно, чтобы справляться с текущей работой, но совершенно не достаточно, если организация ставит перед собой задачу добиться высоких результатов.
Общеизвестно: мощь локомотива зависит от числа лошадиных сил его двигателя, а не от физической силы и выносливости машиниста. Аналогично: потенциал (сила, мощь) организации - является результирующей величиной от суммы личных и деловых вкладов ее сотрудников в общее дело. Если руководитель не может вызвать у большинства сотрудников собственного желания активно и деятельно служить целям организации, то все его потуги придать организации больше энергии и силы становятся столь же "эффективными", как усилия машиниста тянуть за собой состав, вместо того, чтобы двигаться вперед, используя всю мощь локомотива.
Деление методов управления на "авторитарные" и "демократические", а руководителей - на "автократов" и "демократов" вполне уместно и справедливо: на практике как в "чистом виде", так и в "смешанном" состоянии есть и то, и другое. Какой метод является лучшим однозначного ответа не существует.
Уверенно утверждать можно одно: принципиальное отличие умелого руководителя от посредственного состоит в том, что первый одинаково хорошо пользуется всеми методами управления, сочетая их между собой в зависимости от конкретных обстоятельств, а не цепляется за какой-либо один. Такой подход -единственно правильный подход к управлению людьми, ибо пользование приемами по отдельности никогда не может привести к лучшим, а главное - к прочным результатам.
Если завинчивать гайку до упора, то она может сорваться с резьбы. Если человека все время ставить на грань жизни и смерти, то он может взбунтоваться против власти насилия. Если вознаграждать за посредственные результаты, то улучшить качество работ будет невозможно. Если покупать преданность одними привилегиями, то цена может стать непомерной.
Избежать дурного результата возможно путем "смыкания" крайностей. Сунь-Цзы так и учил: "Удерживай вредом, привлекай выгодой! ", и этот принцип не следует забывать.
Руководитель свободен использовать свою власть так, как считает нужным: он может прибегать к поощрениям, он может увлекаться наказаниями, он может сочетать то и другое в разных соотношениях, но он обязан добиться определенных результатов, иначе он сам становится не нужен. Проза жизни такова, что когда приходит время отчитываться об исполнении задания, судить о руководителе будут именно по результатам: если цель достигнута, его всегда признают соответствующим занимаемой должности, а способы использования им власти адекватными решаемой задаче (правильно действовал!). Если же задание не выполнено, вышестоящее начальство и зачастую собственные подчиненные, назовут руководителя "слабым", и возложат на него всю ответственность за неправильное пользование властью.
Поэтому, когда речь идет о чем-то очень важном, когда решается судьба дела (страны, войны, предприятия и коллектива, жизни и смерти), - начинает действовать особый закон: "Цель оправдывает средства!" Руководитель вправе и обязан пользоваться самыми разными средствами достижения цели, включая те, которые обыкновенно считаются крайними, чрезвычайными (сегодня модно говорить "непопулярными"). При этом он должен иметь мужество не считаться с обвинениями в применении даже зла, если невозможно добиться цели иными методами, которые все обыкновенно одобряют. Вместе с тем руководитель должен уметь не упорствовать в применении крайних мер и своевременно отказываться от них, когда ситуация изменилась и отпали причины, вызывавшие необходимость прибегать к подобного рода средствам. Если все это руководитель умеет делать, и друзья, и враги признают его настоящим профессионалом.
К вышесказанному остается добавить: превалирование в административной практике организаций того или иного метода управления (авторитарного над демократическим, или наоборот), есть не что иное как отражение социально-нравственных норм (ценностей, законов, правил), утвердившихся в обществе и государстве. Когда обществу и государству в целом свойственно антигуманное отношение к правам человека и гражданина, трудно ожидать, что власти и руководители организаций будут как-то иначе относиться к своим соотечественникам и сотрудникам. Потому для каждой эпохи моральными и допустимыми следует признавать такие методы управления, которые отвечали общепризнанным социально-нравственным нормам и сопровождались соблюдением чувства меры (или отсутствием чрезмерности) при их применении. Так было, и так есть. Какие-либо существенные изменения преобладающих методов управления реально происходят только путем постепенного развития и совершенствования всей сферы "человеческих отношений".
Сегодня в России, несмотря на все публичные заверения властей в приверженности к демократическим и общечеловеческим ценностям, главным содержанием всей системы управления (как в центре, так и на местах) по-прежнему является авторитаризм (часто в худших вариантах, известных как произвол и беспредел). А демократические начала в управлении сводятся в основном к сделкам между ветвями и представителями власти, по типу: "Ты - мне, я - тебе". Раньше центр просто спускал на места директивы и указания, теперь же - вынужден сговариваться с местной властью или закрывать глаза на ее "художества". Все это можно было бы принять и засчитать как "ростки демократии", если бы власть служила интересам всего общества, а не обслуживала касту избранных, приватизировавших эту самую власть.
Вот так, в первом приближении, выглядит практическое воплощение в жизнь методов управления и приемов воздействия на персонал в процессе достижения целей организации, определенных понятием "задание".

Обстановка и обстоятельства
Выбор и реализация пути достижения цели определяются не только состоянием организации (твердое - пустое) на каждый период времени, но одновременно и условиями (обстановкой, обстоятельствами), заданными внешней средой и характером их проявления.
Поэтому одного знания "самого себя" еще недостаточно для успешного управления организацией. Надо знать обстановку, в которой реализуется процесс управления организацией, и своевременно и правильно реагировать на все ее проявления.
Во времена Сунь-Цзы это требование выражалось формулой: "Знать противника, знать Небо и Землю". "Когда знаешь его (противника) и знаешь себя, победа недалека, - учил Сунь-Цзы, - если знаешь Небо и знаешь Землю, победа обеспечена полностью".
Знать противника как самого себя - долг полководца. Это положение даже не требует расшифровки. Земля в широком смысле - это театр военных действий, география и топография местности, обстановка. (Сунь-Цзы уточнял: "Далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь"). Небо - это время года и суток, климат, состояние погоды (по Сунь-Цзы: "Свет и мрак, холод и жар, порядок времени"). Только обладая всей полнотой знаний, полководец мог планировать стратегию и тактику военной кампании, управлять маневром и боем, отдавать приказы.
Гражданские организации находятся в более или менее аналогичной ситуации: чтобы выбрать и пройти путь достижения Цели деятельности, руководителям нужно знать и учитывать факторы внешней среды, которые отражаются на текущем положении дел и перспективах организации.
В рамках настоящей работы все факторы перечислить невозможно, можно только обозначить, и то - в относительном приближении: Географическое положение. Природа и климат. Время и место. Война и мир. Политический строй и идеология. Действующие законы и правовое регулирование. Органы власти и управления. Контроль и санкции. Информация и энергия. Сериальные и трудовые ресурсы. Состояние экономики и рынок. Социально-общественные системы и уровень жизни. Традиции и религия. Образование и культура. Богатство и бедность. Спрос и предложение. Потребители и конкуренты. Деловые партнеры, союзники и противники. Можно и нельзя. И многое-многое другое.
Каждый фактор оказывает или может оказать прямое или косвенное, положительное или отрицательное, немедленное или отсроченное влияние (воздействие) на организацию. Границы между "можно" и "нельзя" образуют своеобразный "коридор", в пределах которого организация прокладывает и реализует путь к цели.
Только обладая полным знанием обстановки, можно управлять. Некоторые факты, что называется, лежат на поверхности, другие - можно получить, используя услуги осведомленных лиц, третьи - можно вычислить, прибегая к анализу и интерпретации уже известных. В ряде случаев руководителю потребуются чутье, проницательность, интуиция.
Несколько легче определиться в обстановке, когда организация является подразделением (отдел, цех, служба, филиал) другой, более крупной организации. В этом случае число действующих факторов будет ограниченным, они легче поддаются учету, а характер их проявлений более ясный. Кроме того, можно рассчитывать на поддержку системы в целом.
Все многократно усложняется, когда речь идет об управлении самостоятельной организацией (фирма, банк, компания, корпорация и тому подобное), а масштабы деятельности далеко выходят за местечковые границы. В этом случае сложность, подвижность и неопределенность внешней среды может принимать практически неограниченный характер. У чет действующих факторов вынужденно приходится ограничивать только теми аспектами, от которых решающим образом зависят нормальное функционирование и успех организации.
В зарубежной литературе по менеджменту к факторам внешней среды прямого и непосредственного воздействия относят:

законы и учреждения государственного регулирования;
потребителей и конкурентов;
деловых партнеров и поставщиков ресурсов.

К факторам внешней среды косвенного и отсроченного воздействия относят:
состояние экономики;
научно-технический прогресс;
политические и социальные изменения внутри своей страны;
существенные для организации события в других странах.
Руководителю необходимо знание самого себя и обстановки, в которой реализуется управленческое действие, причем именно в сопоставлении, в сравнительном плане: как проявление внешней среды сказывается на функционировании организации, на возможности достижения цели?

Барьер и трамплин
Известны два варианта проявления внешней среды. Первый вариант - проявляется, воспринимается и оценивается негативно, как препятствие, проблема, неудача, ущерб, бедствие и тому подобное.
Такой вариант проявления внешней среды носит обобщенное название - "барьер". ("Вред" - так характеризовал такую обстановку Сунь-Цзы). Барьер преграждает путь к цели.
Другой вариант - проявляется, воспринимается и оценивается позитивно, как везение, удача, неожиданный успех, дополнительный шанс, новые возможности и тому подобное.
Такой вариант носит обобщенное название - "трамплин".
(По Сунь-Цзы - "Выгода"),
В спортивном мире трамплин представляет собой подкидную доску, которая сообщает спортсмену дополнительные силы, энергию и ускорение: дальше, выше, быстрее, к новым свершениям и рекордам!
Внешняя среда (барьер - трамплин) и состояние организации (твердое - пустое) диктуют выбор решений и действий, управляющих процессом достижения цели. Нельзя не преодолеть барьер, тогда не придешь к цели. Плохо не использовать трамплин, другого удачного случая может не представиться. Вспомните сказку "Золушка". Жила-была хорошая девушка, добрая и красивая, мечтала о Принце, любви и счастье. Но злая мачеха держала девушку в "черном теле", заставляла много и подолгу работать и никуда из дому отлучаться не позволяла. А Принц жил во дворце и ничего не знал о Золушке. Так бы все печально и закончилось, если бы у Золушки не оказалось доброй феи. Фея угадала девичьи желания и предложила помощь. Золушка приняла решение. Прекрасной девой предстала она перед принцем и покорила его сердце.
Народная мудрость учит: "Сказка - ложь, да в ней намек, добрым молодцам - урок!" Переходя на язык управления, можно сказать, что Золушка использовала благоприятную обстановку в своих интересах и достигла желанной цели.
Руководитель обязан уметь проникнуть в содержание и характер проявления внешней среды, выявить и выделить все существенные факторы, которые влияют на его организацию тем или иным образом, и предложить адекватные способы реагирования на внешние воздействия, чтобы реализовать свои цели. Это сложная задача.
Организация и внешняя среда представляют собой некую единую целостность (систему), характеризуемую внешними и внутренними взаимодействующими факторами, каждый из которых влияет на нее определенным образом и вносит вклад в состояние целого. Как изменение атмосферного давления где-нибудь в центре Атлантического океана влечет за собой перемену погоды в Поволжье, так и изменение какого-либо важного фактора внешней среды вызывает изменения и перемены в самой организации. Следовательно, в будущем (как реакция на изменения) организация приобретет новые качества и станет несколько иной, находящейся в другой позиции на пути к достижению цели, чем это было до внесения изменений. И, в свою очередь, изменившаяся организация приобретет новые возможности (большие или меньшие) для реализации своих целей.
Вот пример нашего времени. Вследствие обвальной девальвации рубля в августе 1998 года импорт подорожал в несколько раз, и вскоре резко сократился. Отечественный производитель, ранее уступивший внутренний рынок западным и восточным конкурентам с их относительно дешевыми (в сравнении с российскими) товарами, получил наконец возможность продавать свою продукцию подороже. Предприятия стали получать прибыль, и наметился некоторый рост объемов производства. Но в новых условиях, когда конкуренция на рынке уменьшилась, у российского производителя отпали стимулы снижать затраты. День за днем, отпугивая потребителей, растут цены уже на отечественную продукцию, и в итоге позитивные изменения могут вновь сойти на нет: предприятия останутся без прибыли, а рынок - без товаров.
Важно усвоить, что потенциал организации, ее сильные и слабые стороны - понятия относительные. Они проявляются только в сопоставлении с целью деятельности и характером проявления внешней среды.
Необходимо понять, что сама обстановка (даже самая благоприятная) настоящей гарантией успеха не является. Цель может быть реально достигнута только в том случае, когда одновременно состояние организации, ее внутренний потенциал (сила, мощь) позволяют ей воспользоваться предоставленной благоприятной возможностью.
Вот пример времен "старины глубокой". В марте 1521 года четыре каравеллы, обогнув южную оконечность американского континента, вышли в отрытый океан. День за днем корабли удалялись в неведомое, за кормой остались 10 тысяч миль, прежде чем мореплаватели вновь увидели землю. Все пять месяцев, пока пРодолжалось долгое плавание, воды великого океана оставались спокойными как гладь деревенского пруда. И Фернан Магеллан назвал океан - Тихий.
Однако, не следует думать, что Магеллану просто повезло, и все тут. Накануне выхода в океан взбунтовались экипажи трех из пяти кораблей его флотилии. Хитростью и силой адмирал подавил мятеж. Восстановление порядка досталось дорого, и один корабль пришлось оставить, так как возник некомплект матросов и офицеров. Далее Магеллан был более внимателен к обстановке на борту, и сумел удержать экипажи от нежелательных действий в течение всего похода.
А теперь урок из новой отечественной истории: вот как характеризовал революционную ситуацию В.И. Ленин накануне вооруженного восстания в октябре 1917 года: "Вчера было рано, завтра будет поздно. Власть надо брать сегодня!" И в день, точно назначенный вождем, страна действительно получила новую власть. 25 октября Временное Правительство осталось без войск и общественной поддержки, а большевики стали сильны как никогда ранее: в Петрограде высадились матросы из революционного Кронштадта, крейсер "Аврора" вошел в Неву и навел орудия на Зимний Дворец.
Одновременно можно сделать и другой вывод: даже самая неблагоприятная обстановка не является непреодолимым препятствием, когда организация настолько сильна (все - твердое!), что оказывается в состоянии преодолеть противодействие внешней среды.
Так, победив умного, сильного и храброго противника, победители с гордостью говорили: "Тем больше наша слава!" Мифы и легенды, исторические хроники и примеры наших дней полны описаний подобных свершений и подвигов.
Таким образом, успех, победа, достижение поставленной цели (и наоборот) есть результат взаимодействия двух сторон: организации и внешней среды. Если уметь разбираться в этих двух началах, понимать до конца их взаимовлияния в каждый момент времени на способность организации выполнять свои функции, то можно найти верный путь к цели.
База и внешняя среда образуют средства достижения цели. Выбирать цель следует по средствам.
Когда организация полна сил (все - твердое) и обстановка благоприятна для действий (трамплин), можно легко достичь выдающихся успехов. Когда обстановка неблагоприятная (барьер), силу организации следует разумно использовать для изменения самой обстановки в свою пользу, для преодоления барьеров на пути к цели и достижения успеха.
При наличии слабых сторон, "узких мест" (есть пустое) в организации, следует удерживаться от активных действий в обстановке неблагоприятной (барьер), а заняться наращиванием силы, ожидать или подготавливать нужные изменения и перемены. В благоприятной обстановке (трамплин) можно использовать открывшиеся возможности для достижения цели даже малыми силами и тем получить выгоду, изменить свое положение к лучшему.
Руководитель обязан внимательно следить за обстановкой и не упускать случая добиться успеха. Достижение цели обуславливается наличием и умением использовать средства.
Направление главного удара
Завершая раздел о внешней среде, автор считает необходимым обратить внимание читателя на проблему особой значимости. Отечественные эксперты и специалисты в области экономики и управления единодушно отмечают, что в странах развитого Запада с устойчивой политической и экономической системами созданы практически "тепличные" условия для работы предпринимателей и бизнесменов, фирм и корпораций. Каждое государство проводит политику наибольшего благоприятствования национальному бизнесу, законодательно и экономически гарантирует ему поощрение и защиту. Только занимайся общественно-полезным делом и выдавай позитивные результаты! Другими словами, там - на Западе, сама внешняя среда является "трамплином" для деятельности организаций, а от бизнесменов и менеджеров требуется умение грамотно использовать все предоставляемые возможности для успеха, и воздерживаться от грубых ошибок.
Естественно, что регламентация деятельности все же существует: надо соблюдать законы, платить зарплату и налоги, а конкурентов не отстреливать, а одолевать в борьбе по правилам. Тем не менее (как отмечают те же эксперты и специалисты), там - на Западе, внешняя среда на две трети - это точно "трамплин", и лишь на одну треть - "барьер". Показательным является тот факт, что высшее руководство фирм и корпораций США затрачивает на решение вопросов, связанных с внешними условиями деятельности своих организаций лишь 25-30 процентов рабочего времени. А все оставшееся - могут использовать для повышения эффективности и результативности работы своих предприятий.
Очевидно, что реальная политическая и экономическая ситуация в современной России, принципиально меняет это соотношение. Зная наши порядки, уместно заявить, что внешняя среда лишь в принципе позволяет заниматься бизнесом и другой общественно-полезной деятельностью. А далее, словно спохватившись, та же внешняя среда скорее агрессивно-истребитель-но препятствует, чем способствует, эффективной и производительной работе отечественных предприятий и организаций, то есть является типичным "барьером" (есть более жестокое определение: "минное поле российской экономики"). В итоге: по одним данным 60 (по другим - 80) процентов российских предприятий сегодня - потенциальные банкроты.
В тех случаях, когда наши организации достигают успеха, на долю благоприятствующих факторов внешней среды можно отнести едва ли 20 процентов результата, а остальные 80 - следует поставить в заслугу тем руководителям, которые не благодаря, а вопреки всему оказались на высоте положения. Эти руководители - герои отечественного хозяйственного "фронта", и -слава им! Однако, герои, совершая подвиги, могут показать вдохновляющий пример, но самостоятельно выиграть войну они не в состоянии.
Победу на фронте следует "ковать в тылу". И государственная власть, и органы управления на местах имеют единственную главную обязанность - создавать условия для нормальной работы организаций и предприятий, достойной жизни общества и граждан. Суть можно выразить двумя словами: поощрять и защищать. Все остальное люди сделают сами.
Как всегда, наша действительность полна обратных примеров. Сначала власти "режут по живому" и разрушают единое государство, а затем проникаются заботами о возрождении России. Сначала - разрывают производственно-технологические связи между регионами и предприятиями, лишают их государственной поддержки и давят запредельными налогами, а затем призывают созидать процветающую экономику. Сначала - создают условия для ускоренного роста криминального капитала и формирования финансово-политических кланов (олигархии), а затем объявляют "последний и решительный бой" коррупции и организованной преступности. Сначала - демонстрируют "этому народу" предельно циничное отношение, а затем тщатся предстать радетелями счастливой жизни для всех и каждого.
Результаты такого "управления", что называется налицо. Возрождение России откладывается в неопределенное будущее. Отечественный производитель полупридушен, национальная экономика полумертвая. Криминальные "авторитеты" и воры активно рвутся во властные структуры, коррупция становится нормой. Власти окончательно теряют остатки народного доверия.
Если проблемы не решать, а искусственно возводить в степень, то на их преодоление не хватит никаких сил и средств. Это не просто замкнутый круг, а тупик. Цивилизованный путь развития проходит в совершенно ином направлении. Хочется верить, что и нам этот путь не заказан. Управленческая ситуация
База, цель и внешняя среда, вместе взятые в своем триединстве - есть управленческая ситуация. Успех, победа приходят к тем, кто правильно понимает и умеет использовать возможности, заложенные в управленческих ситуациях.
Рассмотрим это понятие.
Управленческая ситуация - это есть проявление конкретной действительности, которая оказывает сейчас или может оказать в будущем любое воздействие на ход нормального функционирования организации, на возможность достижения поставленной перед ней цели.
Эту формулировку следует понять, тогда пользоваться ею будет легко. В ней самые важные первые слова: "Управленческая ситуация - это есть проявление конкретной действительности". Управленческая ситуация - это реальность. Это то, что есть. То, что случилось. То, что происходит. Здесь и сейчас. В организации и во внешней среде, в их динамичном взаимовлиянии и взаимодействии.
Но именно эта "реальность" оказывает, или может оказать в будущем, любое воздействие на ход нормального функционирования организации, на возможность достижения поставленной цели. И именно это "проявление конкретной действительности" каждый раз требует от руководителя умения правильно определиться в ситуации, адекватно реагировать на ее проявление, гибко менять направление активности и действий, чтобы довести процесс управления до желанного результата.
Руководитель вырабатывает стратегию и тактику управления, опираясь на знание трех групп постоянно действующих факторов: состояние организации (твердое и пустое, сильные и слабые стороны), обстановка (барьер -трамплин, вред - выгода), цели деятельности (задание -выгода). Эти знания для того и нужны, чтобы на их основании формировать решения и действовать.
Управленческая ситуация определяет управленческое решение.

Упражнение 3. Будь я на вашем месте...
Небольшое предприятие (1500 сотрудников) долгие годы выпускало продукцию, пользующуюся постоянным устойчивым спросом, и его финансовое положение было благополучным.
Производственный процесс включал в себя уникально сложную технологическую операцию, выполнением которой занималась специализированная бригада из 10 рабочих высшей квалификации. Замены им не было. Используя свое особое положение, бригада каждый раз "выбивала" себе различные привилегии, а случаях отказа - саботировала работу, чем ставила под угрозу благополучие всего предприятия. Бригада держалась сплоченно, чужаков в свои ряды не принимала, административному давлению не поддавалась. В конце концов все смирились с таким положением.
Затем на завод пришел новый директор. Вскоре и ему пришлось столкнуться с завышенными требованиями. Ради выполнения договорных обязательств перед партнерами директор пошел на уступки. Но объявил, что делает это первый и последний раз, и потребовал найти решение проблемы.
Администрация цеха предложила отобрать 10 лояльных и квалифицированных рабочих, переподготовить их на другом предприятии, производящем аналогичную продукцию. Создать своеобразную "дубль - бригаду" способную, как потребуется, заменить "смутьянов".
Главный технолог предложил передать исполнение операции на другой завод, оснащенный автоматическим оборудованием с программным управлением, исключающим ручной труд. За услуги рассчитываться готовой продукцией. Бригаду расформировать, а свободные производственные площади использовать по другому назначению. Главный конструктор предложил к производству новую модификацию изделия с равноценными качествами. При этом технологический процесс упрощался, а уникально сложная операция исключалась вовсе. Предложение сулило и другие выгоды, но требовало коренной реконструкции цеха с остановкой производства на 3-4 месяца и больших расходов.
Бригада интриговала в свою пользу. Коллектив, разделившись на различные группировки, с интересом ожидал, чем все закончится.
Решение следовало принимать на основании оценки всех факторов, составляющих эту ситуацию, имея в виду разрешить проблему, а не усугубить ее.
Задание для вас: представьте себя в роли директора завода (или специалиста по разрешению проблемных ситуаций), подумайте и ответьте:
достаточно ли у вас исходных данных для достоверной оценки управленческой ситуации;
можете ли вы адекватно оценить саму ситуацию;
готовы ли вы предложить правильное управленческое решение. Хорошо подумайте, ответы запишите.
Зри в корень
Тот, кто сразу отвечает утвердительно на первые два вопроса задания, и с ходу начинает формировать решение, поступает крайне опрометчиво. Напомню: оценка управленческой ситуации является неотъемлемой частью технологии управления и должна быть исполнена качественно, полноценно. Достоверная оценка является задачей повышенной категории сложности, выполнение которой требует от руководителя особого внимания.
В нашем примере формальное описание ситуации, сведенное до условий простой арифметической задачи, в котором полностью отсутствует ее чувственная, осязаемая часть, не является достоверным и достаточным для точной оценки. Данных явно не хватает: есть только "назначение" на роль директора, но не реальное исполнение должностных обязанностей руководителя предприятия, есть только "эффект присутствия", но не само присутствие на месте событий. Оценка ситуации неизбежно будет иметь абстрактный, условный характер, не позволяющий предлагать верные решения. Вот почему советы со стороны, извне, без личного "погружения" в действительность, как правило, недорого стоят, а то и вовсе бесполезны (потому очевидно и появилась поговорка: "Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны"). Чтобы адекватно оценить ситуацию, следует постигать ее изнутри, в качестве действующего лица, вникая во все детали и подробности. Именно это следует понять после выполнения данного упражнения.
Подобно мозаичному панно целостная картина (оценка) управленческой ситуации складывается из множество фрагментов. Среди них могут быть: точные, неопровержимые факты; неподтвержденные сведения; сомнительные данные; неясные предупреждения; ложная информация, принимаемая за истину... Неотъемлемой частью картины являются собственные суждения и ощущения ("внутренний голос") руководителя. Картину дополняют другие люди, причастные к событиям, с их собственными представлениями о ситуации. Среди фрагментов ситуации есть твердое и есть пустое. Руководителю следует позаботиться о построении точной картины, отделив в ней твердое от пустого. Чтобы отделить, необходимо разглядывать детали и подробности (хороший пример тому - работа Шерлока Холмса и Эркюля Пуаро), проверяя лично и через других людей то, что можно проверить. Спешка, верхоглядство, упрощение в этом деле неприемлемы, ибо ошибки, допущенные при оценке управленческой ситуации, неизбежно заявят о себе при формировании управленческих решений.
В итоге в голове руководителя складывается та или иная Ненка управленческой ситуации в большей или меньшей сте-пени адекватная "конкретной действительности". Всякое управленческое решение принимается исходя из этой оценки. Точная оценка управленческой ситуации делает чудеса: она позволяет принимать правильные управленческие решения и решать поставленные задачи эффективным способом. Напротив, неадекватная оценка приводит к формированию ошибочных решений с негативными последствиями.
Правильная оценка управленческой ситуации - это то же, что и точный медицинский диагноз. Как каждый больной требует индивидуального подхода и лечения, так и каждая управленческая ситуация требует различных решений и действий, неминуемо разнообразных и неповторимых, как разнообразны и неповторимы сами управленческие ситуации.
В нашем примере было найдено следующее решение. В обмен на свою продукцию предприятие приобрело комплект автоматизированного оборудования. За месяц его установили и запустили в работу. На это время выполнение уникальной операции передали на соседний завод, и выпуск продукции не прерывался. Управляемые одним оператором, новые станки вскоре заменили всю бригаду. "Почвы" для необоснованных требований не стало. Зависимости от чужого предприятия не возникло. Чрезмерных расходов, остановки производства, "умножения" проблем удалось избежать. Власть директора признали во всех подразделениях завода.
Всякое по настоящему правильное решение решает проблему прочно и надолго.
На практике управленческие ситуации бывают много сложнее, чем в рассмотренном примере, но принцип понимания характеристик ситуаций и выделение тех факторов, которые влияют на выбор и реализацию решений, остается неизменным. Руководитель должен сочетать в себе понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым одни управленческие ситуации отличаются от других.
Управленческие решения и действия - это реакция руководителя на проявление управленческой ситуации при определенном состоянии внешней среды, организации и заданной цели деятельности. Умелый руководитель способен решать и действовать правильно и своевременно.

Изменения и превращения
Центральная идея в понимании управленческой ситуации заключается в том, что ни одна ее характеристика не имеет абсолютного значения. Каждое проявление ситуации содержит в себе как позитивные, так и негативные составляющие.
В каждой ситуации есть своя выгода и свой вред, как есть две стороны у одной медали. Вред - это обратная сторона выгоды, проявление выгоды есть в то же время проявление вреда.
Эти состояния (вред - выгода) не существуют изолированно, отдельно, сами по себе. Они находятся в теснейшем взаимодействии, они вытекают друг из друга; каждое состояние развивается, и, когда развитие достигнет своего предела, то оно превращается в свою противоположность. И этому процессу нет ни конца, ни начала. Невозможно отделить одно от другого, а вместе они есть отражение двойственной природы единого понятия: "Управленческая ситуация".
Конкретная действительность может обернуться вредом, может выгодой или будет одновременно содержать то и другое. Народная, житейская мудрость по этому поводу гласит: "Нет худа без добра, и нет добра без худа".
А вот как об этом повествует древняя китайская притча: Крестьянин, который имел лошадь, считался в деревне зажиточным человеком, и многие соседи завидовали ему. Однажды лошадь пропала, и крестьянину перестали завидовать, а кое-кто даже стал его жалеть. Но вскоре лошадь вернулась к хозяину» и даже привела с собой коня. Крестьянин еще не успел приучить и запрячь коня в работу, а государственный чиновник удвоил сбор налогов с его хозяйства. Пришлось крестьянину потуже затянуть пояс и больше работать. Потом сын крестьянина! упал с коня, сломал ногу и остался на всю жизнь хромым. Но! вот началась война, и всех здоровых мужчин призвали в армию, а его сына не взяли. Когда война закончилась, все хозяйства в деревне бедствовали, а крестьянин стал богачом. Однажды ночью в его дом ворвались разбойники, разграбили все имущество, а сына - убили. Крестьянин покинул деревню, и следы его затерялись. Но пока он был жив, с ним обязательно что-то происходило. Как хорошее, так и плохое...
Как вывод: все в этой жизни течет и изменяется, ничего! не остается постоянным, все подвержено действию закона "изменений и перемен". Непрерывное движение, изменения и перемены являются реальными фактами действительности.! Каждое изменение и превращение создает новую управленческую ситуацию.
Следует понимать, что перемена ситуации - это события необратимого характера. ("Нельзя дважды войти в одну и ту же реку"). "Старая" ситуация ("здесь и теперь") длится до тех! пор, пока не произойдут события, делающие невозможным ее! сохранение, возврат, повторение: поступила новая информация,] изменились обстоятельства, ушли прежние или появились друн гие действующие лица... После этого начинается новая ситуа-j ция, и руководителю требуется уточнить ее параметры, чтобы не отрываться от действительности.
Прошлое - это то, что закончилось после наступления необратимых событий. Настоящее - это "здесь и сейчас". Будущее -это то, что начинается с новой ситуации. Завтра уже будет другой день.
Сунь-Цзы призывал полководцев понимать обстановку (управленческую ситуацию) до конца и руководствоваться следующим основополагающим принципом управления войском: "На войне нет неизменной обстановки, как у воды нет неизменной формы ".
"Понимать до конца" - это значит понимать, что каждый момент времени, каждая управленческая ситуация подлежит бесконечным и непрерывным изменениям и превращениям, а в каждой выгоде есть свой вред, и наоборот.
Руководитель должен воспитать в себе постоянную привычку каждый раз пересматривать и корректировать свои представления об управленческих ситуациях в связи с появлением новых данных, чтобы не оказаться в плену устаревших знаний о реальном положении дел и не наделать ошибок, принимая управленческие решения. Чем чаще руководитель перестраивает в своем сознании картину "текущей действительности", тем более она остается достоверной, и тем реже ему угрожает столкновение с неприятными неожиданностями.
Одновременно руководитель должен уметь обнаружить в процессе изменений и перемен управленческой ситуации то, что выгодно для организации, для дела, и тотчас предпринять нужные действия для достижения цели (успеха, выгоды). "Когда нет выгоды - не двигаются, когда есть выгода - не медлят!", -учил Сунь-Цзы полководцев и военачальников. Так должны действовать и умелые руководители.
Особое значение имеет способность руководителя проникать мыслью в будущее и предвосхищать события до их зарождения. Умение предвидеть возможные изменения и перемены в ситуациях, зачастую освобождает руководителя от необходимости бороться в настоящем за достижение определенной цели (выгоды). Действительно: зачем сражаться сейчас, преодолевать сопротивление, расходовать усилия и ресурсы, нести потери, если выгода, подобно спелому яблоку, сама упадет прямо в руки.
Так фельдмаршал Кутузов точно предугадал безвыходность положения армии Наполеона в голодной и холодной Москве, неизбежность тяжелого отступления по зимним дорогам, в ходе которого "Великое нашествие" погубит само себя. Поэтому не следует лезть на рожон, надо сберечь свои силы и дождаться истощения сил противника, а затем методично подталкивать его к погибели. Взвесив все соображения, Кутузов приказал оставить Москву без боя... И победил!
Быть умным руководителем - это значит уметь все делать правильно и своевременно.
Каждый раз управленческая ситуация будет иметь свой особенный, индивидуальный, неповторимый облик, не позволяющий решать и действовать по аналогии с известным опытом. Поэтому заранее ничего преподать нельзя, кроме указания на общее правило: все дело решает конкретная ситуация. Но руководитель не флюгер, который не сознавая себя, бесконтрольно вертится туда-сюда под давлением обстоятельств. В решениях и действиях руководителя есть избирательность, заданность, целеустремленность. Важно уметь "держать" цель, и применять для ее достижения разные средства, судя по обстоятельствам.
Подобно капитану, изменяющему курс и скорость хода судна в зависимости от изменений и перемен обстановки на море и на борту, но неизменно направляя корабль в порт назначения, руководитель ведет организацию к цели, постоянно корректируя свои решения и действия в зависимости от изменений и перемен управленческой ситуации.
Тот или иной выбор каждый раз определяется конкретными внутренними и внешними факторами, но с сохранением базовой деятельности - достижение цели и соблюдением принципиальных установок (норм) приемлемого поведения и действий.
Организации достигают успеха потому, что ими управляют так, как этого требует конкретная управленческая ситуация.
В древнегреческой мифологии есть герой - Двуликий Янус. Он имел два лица: одно со взглядом вперед, другое - назад. Ему относительно просто было ориентироваться на местности.
Руководителю много сложнее. Он должен иметь на плечах "особую" голову. Он должен иметь "внутреннее" зрение, чтобы знать себя. Он должен смотреть вперед и видеть цель. Одновременно, он должен иметь взгляд во все четыре стороны, чтобы
охватить всю обстановку разом.
Вобрав в себя столько информации, разобравшись во всем, он должен уметь правильно решать и действовать, и непременно завершить дело успехом, победой.
Громадная нагрузка и ответственность ложатся на плечи руководителя. Никто не в силах освободить его от этой ноши.

Ступени мастерства
Многие руководители часто прибегают к цитированию в речах и воспроизведению на плакатах красивого и правильного лозунга: "Кто хочет работать использовать все возможности для успеха. А кто работать не хочет, тот ищет причины для оправданий". Очень верно и, более того, целиком и полностью относится к самим руководителям: если управлять хорошо - времени и ресурсов для достижения успеха будет достаточно. Откуда при хорошем управлении могут быть плохие результаты?
Раз вы - руководитель и управляете, для вас не может быть неразрешимых ситуаций и невыполнимых заданий. Это надо понять.
Бывают руководители, не знающие самих себя, не способные понимать ситуацию, правильно решать и действовать. Тогда они проваливают дело и им на смену приходят, вернее должны бы придти, другие, более способные.
Поэтому не торопитесь принимать на веру заявления о том, что ситуация безвыходная, а задание - невыполнимое, сделать ничего нельзя и позитивных результатов быть не может. И сами избегайте таких заявлений. Во-первых, надо чтить ценность менеджмента "Без жалоб и просьб" и никогда, никому, ни на что не Жаловаться. А во-вторых, от руководителя ожидают дел и позитивных результатов, а не объяснений причин поражения.
Главная задача управления - привести организацию к цели. Все, что предпринимает руководитель, должно быть надавлено на выполнение этой задачи. Хороший руководитель тот, кто своими решениями и действиями способен формировать управленческие ситуации, в которых препятствия на пути к цели устраняются, а не возводятся в ранг неразрешимых проблем.
Конструктивна лишь одна линия поведения: честно и добросовестно выполнять свой высокий профессиональный долг. Кто знает и умеет, тот с делами справляется. Все управление состоит в умении действовать сообразно обстановке, каждый раз находя решение и способ действий применительно к условиям всей ситуации в целом.
И обязательно завершить дело позитивным результатом, успехом, победой.
Высшее управленческое искусство ("сверхзадача") заключается в умении руководителя постоянно управлять всеми обстоятельствами, своими решениями и действиями формировать такую управленческую ситуацию, в которой процесс управления ("путь") успешно реализуется и цели управления достигаются как бы сами собой. Но успех, победа приходят не потому, что организация оказалась в ситуации, способствующей успеху, а потому, что ее в такую ситуацию поставила сознательная воля руководителя. Это есть высшее управленческое искусство.
Заурядный руководитель - не выбирается из проблем.
Умный руководитель - решает проблемы.
Мудрый руководитель - не имеет проблем. Он хозяин положения, обстановки, ситуации. Он - хозяин победы.
"Полководец ведет войско к победе!" (Сунь-Цзы)

"Кто - еще до сражения побеждает
предварительным расчетом,
у того шансов много".
(Сунь-Цзы)

Глава VII. Управленческие решения
Основа управления
Управленческие решения принимаются во всех случаях, когда того требует управленческая ситуация. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организаций к заданной Цели. Таким образом, управленческие решения представляют собой средство, способ достижения цели деятельности.
Решения - это основа управления.
Процесс выбора и реализации решений пронизывает весь процесс управления в целом и все функции управления в частности. Решения определяют все действия, которые должен предпринять руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.
Руководитель организации принимает управленческие решения и реализует их исполнение через других людей. За каждым, принятым к исполнению, решением следуют некоторые преднамеренные действия, и каждое решение на "входе" завершается на "выходе" определенными последствиями (результатами, итогами): для конкретного человека, дела, организации.
В частной жизни решения человека сказываются в основном на его собственной жизни и жизни немногих близких ему людей. А руководитель выбирает решения не только для себя, но в первую очередь для организации, для общества. И последствия отдельных управленческих решений могут иметь мировое, историческое, судьбоносное значение.
Вот несколько таких примеров из истории XX века: Великая Октябрьская социалистическая революция. План "Барбаросса". Атомная бомбардировка Хиросимы и Нагасаки. Беловежское соглашение 1991 года.
Решения вызывают в организации изменения и перемены, меняют ее состояние и характеристики. Решения имеют свои последствия: позитивные или негативные, созидательные или разрушительные, приносят либо выгоду, либо вред. С этим необходимо считаться. Поэтому руководитель не должен принимать непродуманных решений.
Управленческие решения - это не размышление о действиях, а действия, основанные на размышлениях.
Важнейшими предпосылками, на которых руководитель обязан основывать свои решения, являются цели организации ("задание"), а основным мерилом правильности того или иного выбора - ответ на вопрос: "Способствует ли решение достижению этой цели?" Реализации подлежат только те решения, следствием которых станет достижение цели организации.
Для каждого, кто желает преуспеть в искусстве управления людьми, делом, организациями, чрезвычайно важно познать

основы формирования управленческих решений, так как решения - это личная продукция руководителя, это тот выбор, который будет реализован и внесет определяющий вклад в достижение цели.
Руководителю важно иметь уверенность в том, что в конкретной управленческой ситуации им выбрано правильное решение, достигающее поставленной цели.
Сунь-Цзы учил, что полководец побеждает противника "предварительным расчетом". При хорошем расчете не только достигается верная победа, но она достигается точно тем путем, который был выбран предварительно, наперед: "Когда полководец сражался и побеждал, это не расходилось с его расчетами".
Принципы расчета, выбора управленческих решений существуют. Принципы не меняются, основы остаются, какой бы организации и ситуации это ни касалось.

Вижу цель
Никакие решения не должны приниматься только потому, что нечто случилось, произошло и теперь тем или иным образом оказывает влияние на характеристики и состояние организации, на возможность реализовать процесс управления и достичь цели.
Такая позиция ошибочна, это взгляд из прошлого, ответная реакция на событие: решаю и действую, потому что...
Например. Руководитель принимает решение наказать подчиненного потому, что он совершил проступок. А поможет ли это решение предотвратить проступки? Разве цель наказания состоит в возмездии за проступки, а не в предотвращении их?
Ну, наказали, "призвали" нарушителя к порядку. В результате наказанный подчиненный дает себе зарок - впредь быть похитрее и не попадаться при нарушении правил. Именно этого и хотели? Другой пример. Министр принимает решение повысить в должности некоего чиновника на том основании, что на предыдущей работе он имел большие заслуги. Разве это главный критерий для назначения? Могут ли любые заслуги в прошлом перевесить требования, предъявляемые новой должностью?
Подписали приказ, поздравили с назначением. Через некоторое время убедились - повысили человека до уровня "собственной некомпетентности". Так и планировали?
Танцевать начинают от "печки", а решения следует принимать, ориентируясь на достижение цели. Непонимание цели деятельности лишает решение всякого смысла. Принимая решения и действуя, надо видеть цель деятельности, желаемый результат. Решение принимается потому, что руководителя (или организацию) устраивают последствия решения.
Это уже принципиально иная позиция, это взгляд из будущего: решаю и действую, для того, чтобы...
Например. Дисциплина в организации достигается не тем, что подчиненных наказывают за проступки, а тем, что, оказывая на них влияние, руководитель побуждает подчиненных поступать правильно.
Министр назначает чиновника на новую должность, так как во всех отношениях он отвечает предъявляемым требованиям.
Умелый руководитель выбирает цель и указывает путь, а не идет на поводу событий.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение руководитель должен оценить в первую очередь все возможные его последствия, а не само решение как таковое. Надо заранее иметь ответы на вопросы: "Что может произойти, когда принятое решение будет реализовано? Будут ли достигнуты позитивные последствия (выгода), желанная цель деятельности? Удастся ли избежать негативных последствий (вреда) или свести вред к минимуму?"
Подлежат учету все последствия решений как для организации, так и для руководителя (руководящего органа), принявшего решение. Причем следует специально оговориться, что при оценке последствий решений во внимание принимаются только официальная цель организации и официальная роль руководителя, а не частное положение, интересы и цели человека, держащего в руках рычаги власти.
Например. Пожар на складе материальных ценностей будет иметь отрицательные последствия для организации и заведующего складом господина X. Зато умышленный поджог склада, скрывший хищение в особо крупных размерах, может дать шанс избежать уголовной ответственности проворовавшейся компании должностных лиц.
События декабря 1991 и декабря 1994 годов - примеры из того же ряда. Антиконституционный сговор политиков развалил СССР, но позволил чиновникам "второго эшелона'' в центре и на местах превратиться в правящую элиту новых независимых государств.
Карательная акция, именуемая "восстановление конституционного порядка на территории Чеченской Республики", обернулась войной против народа, но предоставила ее заправилам шансы реализовать собственные выгоды: "поднять рейтинг", сделать "хороший бизнес", карьеру.
Умышленные действия руководителя, направленные против собственной организации, - это уже не управление, а худший вид должностного преступления. Задача руководителя - привести к цели организацию, а не использовать власть во благо себе лично.

Слагаемые успеха
При оценке последствий решения руководитель пытается как бы заглянуть в будущее: что произойдет? Но будущее (далекое и близкое) всегда неопределенно. Различные факторы, события и обстоятельства, перемены и изменения в управленческой ситуации могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения, ибо далеко не всегда руководитель на своем уровне знаний способен заранее предвидеть и учесть наперед все, что может произойти в будущем. Кроме того, не следует игнорировать возможность неблагоприятного хода событий. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях полной определенности и однозначности устройства будущей картины мира.
Это серьезная проблема, но выход, способы преодоления этой сложности известны.
В свое время Сунь-Цзы учил полководцев: "Не ищи выгоды за сто ли". Сто ли - большое расстояние, воины выбьются из сил, совершая столь длительный переход. Из каждых десяти солдат, дойдет только один, самый выносливый. Армия ослабеет в десять раз, и будет легко разбита противником. Вместо победы будет поражение. Действовать - учил Сунь-Цзы - следует иначе: на пути к главной цели надо наметить несколько промежуточных, достижимых рубежей и уверенно овладеть ими, создав тем самым предпосылки для окончательной победы.
Это указание великого полководца - есть "руководство к действию". Первоначально вырабатывается и утверждается стратегическое решение, направленное на достижение главной цели организации; далее определяется, какие основные действия следует осуществить, чтобы добиться этой цели; эти основные действия в свою очередь "дробятся" на составные действия и так далее.
В любой организации все решения взаимосвязаны, и каждое новое решение основывается на предыдущем, каждое решение служит достижению частных, конкретных результатов, совокупным итогом которых должно стать достижение цели. Следовательно, достижение цели - есть следствие многих решений, и никакого универсального или единственного решения, разом приводящего к цели, нет и быть не может. В начале, в русле единого замысла (плана) принимается исходное решение, задающее направленность действий (путь), а все посдедующие - зависят от развития событий. По этому поводу Наполеон оставил такое напутствие: "Сначала надо ввязаться в сражение".
Все управленческие решения (особенно крупные и важные) представляют собой не единый акт достижения определенной цели, а специально придуманный "сценарий", задающий общее направление ("путь") к этому результату.
Как сценарий состоит из отдельных сцен, актов и действий, так и путь к цели можно разложить на отдельные этапы и составляющие. Каждое крупное и важное решение может рассматриваться как результирующее следствие от многих (иногда множества) менее значительных (простых) решений, постоянно принимаемых в организации. Такие решения становится возможным воплощать в жизнь в соответствии с намерениями, так как информация и допущения (прогнозы), на которых они основаны, остаются точными. А в итоге достигаются цели управления. Вот бытовой, житейский пример. Принятое на семейном совете решение: "Сделать в квартире капитальный ремонт", фактически превращается в совокупность больших и малых постоянно принимаемых и реализуемых решений. Надо согласовать представление членов семьи о критериях оценки результатов ремонта. Надо определиться с порядком, последовательностью и сроками исполнения работ. Что будет сделано своими силами? Какую часть семейного бюджета допустимо истратить на ремонт, в том числе отдельно на материалы и найм специалистов? Куда пристроить" домашних животных? И так далее.
Точно по тому же принципу находят решения для самых сложных, комплексных, глобальных задач - построить атомный Подводный ракетный крейсер, создать орбитальную космическую станцию, отправить на Марс пилотируемый корабль...
Все задачи, все управленческие ситуации, даже самые сложные и запутанные, в конечном счете разбиваются на множество элементарных и понятных, которые разрешаются на уровне выбора и претворения в жизнь простых решений, определяемых по принципу "да - нет", "делать - не делать".
Этому умению надо учиться в первую очередь.
Упражнение 4. Быть по сему...
Проделаем следующее упражнение.
Представьте себе две вполне обыденные управленческие ситуации:
1. Ваш подчиненный обратился к вам с заявлением о повышении зарплаты, предупредив, что в случае отказа он уволится.
2. Вышестоящий руководитель не утвердил предложенную вами кандидатуру вашего заместителя.
Вы - руководитель, вам предстоит решать и действовать.
Задание: подумайте и предложите управленческие решения, которые, как вам представляется, могут быть приняты в каждой из ситуаций. При этом не ограничивайте себя проблемой выбора, не задумывайтесь над тем, хорошее или плохое решение вы предлагаете (возможно вы лично никогда так не поступите в реальной ситуации). На этом этапе нас интересует исключительно количество решений, а не их качество.
Пришло решение в голову - запишите и номер поставьте.
У вас мало времени, только по пять минут на каждую ситуацию. Поэтому пишите коротко, ключевыми словами. Представьте, что вы отправляете телеграмму, где за каждое слово надо платить.
Время пошло.
Обычно даже ленивый человек предлагает минимум 2-3 варианта решений, а деятельный - все 10-15.
Наиболее часто предлагают следующие варианты решений:
В первой ситуации:
1. Повышу зарплату.
2. Уволю.
3. Буду тянуть время: вдруг передумает.
4. Пообещаю повысить зарплату.
5. Попробую уговорить остаться на прежних условиях.
6. Предложу другую, вышеоплачиваемую, работу, должность.
7. Предоставлю возможность для заработка на стороне.
8. Предложу разовое вознаграждение, материальную помощь.
9. "Отфутболю" решение в другие инстанции.
10. Пригрожу репрессиями.
Во второй ситуации:
1. Буду продолжать настаивать на предложенной кандидатуре.
2. Отложу ходатайство о назначении до более удобного случая.
3. Предложу вторую (третью) кандидатуру.
4. Попрошу руководителя назвать свою кандидатуру.
5. Устрою скандал.
6. Предъявлю ультиматум.
7. Уволюсь в знак протеста.
8. Обращусь за поддержкой к лицу, имеющему влияние на
моего руководителя.
9. Предложу работать без заместителя, а деньги выплачивать сотрудникам за увеличение объема работ.
10. Подчинюсь: начальству виднее.
А что получилось у вас? Сравнивайте: Меньше? Больше? Критерий пока один: чем больше решений - тем лучше!
Возможные решения
Мы сделали первый шаг - предложили возможные решения.
Сразу напрашивается возражение: в реальной ситуации ни-кто 10 решений не принимает и не реализует. Всегда - только одно. Всем давно известна простая истина: "За двумя зайцами по-гонишься - ни одного не поймаешь!"
Зачем же нужно такое упражнение?
Во-первых, это упражнение наглядно демонстрирует, что не существует ни универсального, ни единственного пути достижения цели, ибо управленческие решения есть, по сути, процесс выбора и реализации одной из множества альтернатив поведения и действий. Только тогда можно говорить о квалификации, мастерстве и искусстве руководителя, когда одну и ту же цель (один и тот же результат) он может достичь разными средствами и способами, двигаясь к ней по разным "маршрутам".
Любой выбор можно делать только в том случае, когда есть из чего выбирать, и, таким образом, альтернатив не может быть меньше двух, а скорее всего их будет несколько.
Во-вторых, это упражнение выявляет диапазон управленческих возможностей руководителя, его потенциал. Когда у руководителя есть только один привычный способ решения схожих управленческих задач, то, разумеется, можно рассуждать об искусстве, тактике и стратегии управления, но это будет пустая трата времени. Без маневра нет ни того, ни другого.
Управленческие ситуации неповторимы, так как создаются разными людьми, в разное время, при различных обстоятельствах. Буквально каждая грань человеческого характера, каждая деталь обстановки, всего того, что происходит в организации и окружающем мире, определенным образом влияет на выбор управленческого решения. Попытки механически воспроизвести, повторить свои прежние успешные действия, свой собственный позитивный опыт (а тем более чужой) обречены на поражение, если это делается без учета изменений и перемен в ситуации, то есть без учета элементов нового. Слепое копирование опасно, просто неприемлемо.
Вспомните литературного героя - Шуру Балаганова из романа И.Ильфа и Е.Петрова "Золотой теленок".
В современном понимании Шура Балаганов был бомж (гражданин без определенного места жительства и занятий). Работать он не желал, а пить и есть хотел. Свои житейские потребности Шура удовлетворял посильным образом: тащил все, что плохо лежало. Это был его жизненный принцип, установка, стереотип поведения и действий.
Так продолжалось долго, но однажды ситуация в корне изменилась. Шура неожиданно получил премию - 50 тыс. рублей. Он стал богачом. Это были огромные деньги, особенно на фоне его собственных расчетов: ему "для полноты счастья достаточно 6400".
С карманами, набитыми деньгами, Балаганов едет в трамвае и видит, что у тетки кошелек "плохо лежит", сам в руки просится. Срабатывает укоренившийся принцип поведения и действий, Шура "механически" лезет за кошельком. Бдительные пассажиры поднимают тревогу, воришку хватают и ведут в милицию...
Вот печальный финал, когда в конкретной ситуации видят одно-единственное решение.
Поэтому очень неправильно ведет себя руководитель, который хватается за первое попавшееся решение и ходит довольный: "Теперь я знаю, что делать буду!" Очень возможно, что он повторяет "путь" Шуры Балаганова.
Итак, первый шаг - это возможные решения. Их всегда несколько.
Правильные решения
Теперь надо сделать второй шаг: из возможных решений выбрать правильные решения.
Правильными будут те управленческие решения, следствием которых станет достижение определенной цели.
Правильные решения отвечают следующим трем критериям.
Цель - самая важная предпосылка, которая лежит в основе выбора того или иного решения. Достижение цели зависит от способности руководителя выбирать правильные решения и от-вергать неправильные.
Например. Вы высоко цените подчиненного и хотите (это ваша цель), чтобы он продолжал работать в организации. Тогда вы отвергаете все те решения, следствием которых станет увольнение работника, и выбираете такие решения, которые позволяют сохранить его на работе.
Но если ваша цель прямо противоположная (например: работник, что называется, представляет угрозу вашему служебному положению, или поступил грозный приказ о сокращении штатов), то его заявление можно использовать для увольнения, сопроводив это решение выражением благодарности за работу.
Вместе с тем, цель следует выбирать по средствам. Факторы управленческой ситуации (база и внешняя среда) задают возможности и налагают ограничения выбора такого решения. Вы можете, например: или повысить зарплату; или предложить другую, вышеоплачиваемую, работу, должность; или предоставить возможность для заработка на стороне; или попробовать уговорить подчиненного отказаться от заявления, посулив ему в будущем какую-нибудь выгоду. Возможно, тот или иной вариант устроит вашего сотрудника и будет им принят.
Наконец, правильным будет то решение, которое принято вовремя. Одинаково не годятся как преждевременные, плохо продуманные, так и запоздалые, несвоевременные решения.
Правильные решения получают таким образом: из возможных решений отбрасывают все неправильные решения.
В первую очередь отбрасываются так называемые очевидно неправильные решения. У них есть одно общее свойство: они никак не направлены на достижение цели, и более того: их реализация может повлечь за собой резкое ухудшение управленческой ситуации в целом.
Например. Дурной руководитель, в ответ на заявление подчиненного о повышении зарплаты, может поступить совершенно неадекватно ситуации: обложить подчиненного нецензурной бранью и наброситься на него с кулаками: пусть не "лезет к начальству" со своими заявлениями. Ясно, что это решение из ряда очевидно неправильных. Вопрос оно не решает и может вызвать серьезные негативные последствия.
В большинстве случаев у разумного руководителя очевидно неправильные решения отвергаются изначально, на уровне подсознания, и в разряд возможных даже не попадают.
Более сложная ситуация возникает в тех случаях, когда имеем дело с так называемыми неочевидно неправильными решениями. Эти решения имеют одно общее свойство: на первый взгляд, они представляются приемлемыми для реализации, так как создается впечатление, что желаемая цель может быть
достигнута.
Например. Вам очень нужен заместитель, но вышестоящий руководитель отвергает все предложенные вами кандидатуры. Тогда вы можете заявить: "Назначайте сами!" Внешне решение выглядит приемлемым: вам был нужен заместитель, вы его получили. Цель достигнута. Казалось бы, все хорошо. Но так ли это? Последствия этого решения не столь очевидны и однозначны. Новый "зам" - это не ваш человек, он - ставленник вашего руководителя, представляет его интересы. Возможно, просто "порадели" и пристроили на должность "своего" человека. Возможно, его назначили с целью контролировать ваши действия. Возможно - с целью заменить вас: он освоится, войдет в курс дела, а потом вы перестанете быть нужным.
Неочевидно неправильное решение, вроде бы, позволяет разрешить одну проблему, но одновременно неизбежно порождает другие. Пока нет полного понимания характера проявления новой управленческой ситуации, такие решения принимать нельзя, они из разряда неправильных.
Итак, оценив последствия принимаемых управленческих Решений, мы отбираем к дальнейшему рассмотрению правильные решения, реализация которых позволит достичь желанной Цели.
Это будет второй шаг. Правильных решений, с учетом особенностей конкретной управленческой ситуации, может быть 2 -3, но иногда и больше.


Оптимальные решения
Теперь надо сделать третий шаг: из правильных решений следует выбрать оптимальное решение.
Правильные и оптимальные решения - понятия близкие, но не идентичные. Правильные решения - те, которые отвечают поставленной задаче, определенной цели, конкретной ситуации. Правильные решения ведут к цели, но путей к цели может быть несколько. Оптимальное решение ("оптимус" по латыни означает "наилучший") - это значит лучшее из правильных решений, "лучший из лучших" путь к цели.
Принципы и критерии выбора оптимального решения существуют. Необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить выбор оптимального варианта решения. Такие стандарты есть; их начало уходит корнями в практику управления, а их значение подтвердила наука управления.
Известны пять стандартов - критериев выбора оптимального управленческого решения. Оптимальный выбор -это поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. В идеале оптимальное решение должно отвечать всем пяти критериям.
Оптимальное решение для каждой конкретной управленческой ситуации, как правило, будет единственным.
Если вдруг (чудо!) два решения будут соответствовать понятию "оптимальное решение", то следует ввести любой дополнительный критерий и претворять в жизнь то, какое в большей степени этому критерию отвечает. Так как все управленческие решения реализуют люди, то дополнительный критерий может отвечать следующему требованию: решение просто изложить, его легко понять, и потому опасность допустить ошибку при его исполнении сводится к минимуму.

Критерии выбора оптимального решения
Правовой критерий
В первую очередь разбирается правовой аспект управленческого решения: возможность или недопустимость с правовой точки зрения тех или иных решений.
В нашем примере, если вы имеете право самостоятельно разрешить заявление подчиненного - делайте это. Вы можете прибавить ему зарплату или уволить, закон вы не нарушаете: подчиненный сам подал заявление.
Принятое вами управленческое решение должно быть верным с правовой (юридической) точки зрения. Оно не должно нарушать Конституцию, государственные законы, правила и другие нормативные документы, имеющие юридическую силу. Не должно существовать никаких правовых оснований, позволяющих отвергнуть ваше решение, не выполнять его, и даже привлечь вас к ответственности за незаконные действия.
Требование соблюдать правовой критерий при формировании управленческих решений представляется очевидным, но приходится признать, что именно в наших управленческих структурах правовой критерий уважением не пользуется. Именно у нас чаще действуют другие "нормы", суть которых выражена в народных поговорках: "Закон что дышло, куда повернул, туда и вышло", или "Прав тот, у кого больше прав".
Неуважение к закону, привычка "подминать" под себя право демонстрируется на всех уровнях управления. Зачастую принцип "целесообразности" берет верх над законностью, и тогда власть, танки и деньги начинают определять в нашей стране содержание и толкование статей Конституции и других законов, назначать "правых и виноватых". Неуважение к закону, как заразная болезнь, быстро распространяется сверху вниз, с вершины пирамиды власти до самого основания, поражая многих и многих руководителей.
Вот факт из личной практики: во многих десятках учебных групп, автор задавал слушателям один и тот же вопрос: "Какому критерию, по вашему мнению, в первую очередь должно отвечать управленческое решение, чтобы претендовать на право называться "оптимальным"? Несмотря на содержащуюся в вопросе явную подсказку, правильный ответ давали в 1 -2 группах из каждых 10. (А мои слушатели - все действующие руководители, предприниматели, да студенты, изучающие управление).
Вывод: у нас правовой критерий не уважается и не соблюдается. Вот обыденный пример такой практики. Около 90 процентов всех обращений граждан в суды за защитой по поводу незаконных увольнений с работы, находят при проверке подтверждение и разрешаются в пользу заявителей. Справедливость торжествует, граждан на работе восстанавливают, руководителей, преступивших закон, иногда привлекают к административной ответственности.
Восстановление на работе отнюдь не является гарантией, что в будущем сотрудник не будет вновь уволен "по инициативе администрации". Скорее всего гонения могут усилиться вдвое, и руководитель найдет законный способ избавиться от "неудобного" работника. (Известно: "Был бы человек, статья найдется"). Просто сам факт, демонстрирующий, с какой легкостью и безнаказанностью нарушается правовой критерий, свидетельствует об отсутствии правового сознания у многих руководителей.
Когда руководитель принимает решения, "карает и милует" подчиненных, исходя из собственных побуждений, он неизбежно порождает негативные последствия. Подчиненные теряют четкие правовые нормативы для оценки своих действий и результатов, и попадают в зависимость от своих начальников. Лучше всех чувствуют себя люди их породы "чего изволите", другим - приходится туго. Добросовестное служение делу, организации и обществу прекращается, а начинается услужение и угождение начальнику, вершащему власть. Издержки такой системы управления рано или поздно разрушат либо объект управления, либо саму систему.
Об этой опасности знали мудрые правители далекого прошлого. Они предупреждали: "Тот, кто стремится управлять страной, презрев законы и предписания, подобен человеку, который пытается избавиться от голода и холода, отказываясь при этом от пищи и одежды. Совершенно ясно, что нет никаких надежд на осуществление этого".
Принимаемые управленческие решения в первую очередь должны отвечать закону.
После точной фиксации правовой стороны принимаемого решения подлежит рассмотрению ведомственный порядок, установленный в конкретной организации. Многие предприятия, компании, фирмы могут иметь свою систему внутренних ценностей и правил (например: "Клиент всегда прав!"), имеющих в данной организации силу закона.
Естественно, что высшее руководство такой организации ожидает, что все руководители подразделений, принимая решения, будут руководствоваться ценностями организации и установленными в ней правилами. А решения и действия, связанные с нарушением их, могут рассматриваться как нелояльность к организации и причинение вреда.
В организации могут действовать и неписаные правила, которые принимают и разделяют члены коллектива. Строго говоря, эти правила не являются законом, но умный руководитель должен понимать и придерживаться их при формировании решений в тех случаях, когда они (правила) не мешают нормальной работе организации.
Наконец, каждый человек обладает собственной системой
Ценностей, которая определяет его оценки происходящего, влияния на поведение и действия. Принимаемые решения могут не совпадать с системой ценности каждого индивидуума, но они должны унижать человеческое достоинство.
Правовой критерий первый, но не единственный. Принятое решение должно соответствовать всем пяти критериям. Экономический критерий
Далее следует разбор экономической стороны дела.
Надо понять, какое решение приведет к получению прибыли, какое - к убыткам, будет ли отдача сейчас или позже. Выбор и реализация каждого решения связаны с расходом энергии, ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), времени, поэтому оно обязательно должно иметь позитивные результаты. Расходы, связанные с выбором и реализацией решения, должны быть не только компенсированы, но и принести прибыль. Большее -за меньшее! Закладывать даже малые убытки очень неразумно.
Вернемся к нашему примеру. Возможно, с учетом оценки экономического критерия, вы примете решение увеличить вашему подчиненному зарплату на сто рублей, зато он потом на тысячу больше наработает. И всем другим ясно станет: хорошая работа - высоко ценится и достойно оплачивается.
Экономический критерий зачастую выносят на первое место, ибо (это считается аксиомой) в бизнесе прибыль - это высший приоритет. Видимо, так и было в годы первоначального накопления капитала, когда Карл Маркс писал, что "при 300 процентах прибыли нет такого преступления, на которое не пошел бы капиталист, даже под страхом виселицы". Но с той поры многое изменилось, и сегодня руководители капиталистических предприятий чаще придерживаются иных принципов: нарушение законов и этических норм не может быть приемлемо никоим образом.
Для нашей постсоветской, современной действительности это еще неочевидно, и мы, устремившись вперед, как бы "провалились" в прошлое, во времена Маркса.
Соблюдение экономического критерия в некоммерческих организациях (государственная служба, армия, социальные институты, образование и тому подобное) обычно увязывают с надлежащим выполнением задач при установленном уровне затрат (этот критерий широко известен под названием: "Стоимость -эффективность").
Приходится констатировать, что при выборе управленческих решений экономический критерий тоже зачастую игнорируется.
Вспомните: у Аркадия Райкина была сатирическая миниатюра. На сцене стояла кровать, на ней лежал "руководитель" и на весь зал вещал, что если он на службу придет и руководить начнет, то он такого "натворит, наворочает", что ни один диверсант с ним по размерам причиненного ущерба сравниться не сможет. Поэтому в интересах всего общества его к кровати надо "привязать, приковать, привинтить и к работе не допускать", а чтобы он туда случайно "не сорвался", необходимо "5-го и 20-го зарплату и аванс ему прямо в кровать приносить".
Современная жизнь убедительно доказала, что великий сатирик прав. Очень часто принимаются решения разрушительные по своим последствиям. Одна только современная экономическая "реформа" привела к обвальному (на 30-70 процентов) падению производства отечественных товаров и услуг, к утрате государством продовольственной независимости, к массовой распродаже материальных ресурсов. Учинить такое действительно никаким диверсантам не по силам. Только своим.
Все средства массовой информации переполнены сообщениями о "таинственных" исчезновениях, незаконном обороте и использовании астрономических сумм из бюджетных средств, но преступная практика не искореняется. Интеллектуальная, производственная, социальная база государства последовательно разрушается, а деньги без счета тратятся на парадные, представительские и прочие мероприятия. Это порочная и опасная практика.
Китайские мудрецы за две тысячи лет до наших дней предупреждали правителей: "Если богатым государством управлять как бедным, то это называется удваивать богатства. Государство богатеет вдвое быстрее. Если бедным государством управлять как богатым, то это называется удваивать бедность. Государство беднеет вдвое быстрее". Но кто из наших руководителей следует этому правилу?
Цели управления не могут достигаться любой ценой, даже в материальном исчислении. При таком подходе никаких ресур. сов не хватит.
Морально - психологический критерий
Следующий аспект решения - морально-психологический. Принятое вами управленческое решение должно укреплять понятие "Мы". Мы - команда, коллектив, общество, народ. Мы - единая организация. У нас одна цель, одно стремление, одни действия. "Когда есть единство - побеждают, когда все несогласны друг с другом - терпят поражение ", - учил Сунь-Цзы. Единство, по его мысли, это первое условие, всю важность которого должен понимать правитель, когда поднимает народ на войну.
На войне, в условиях чрезвычайных, когда человек вышел из-под власти руководителя (нет рядом командиров и начальников), когда больше не действуют никакие официальные стимулы побуждения (наказания и награды), именно единство поднимает человека на подвиг во имя общей цели. Солдат, вооружившись последней гранатой, бросается под гусеницы вражеского танка, а не ждет милости от противника, подняв руки вверх. Пилот направляет свой горящий бомбардировщик на таран вражеской колонны, а не ищет спасения, выпрыгнув из самолета с парашютом.
Однако не только на войне, но и в мирной, повседневной жизни и деятельности единство помыслов и действий людей, групп, коллективов, общества и народа имеет решающее значение для успеха деятельности организаций и достижения желанных целей.
Когда народ един, его очень трудно или невозможно победить.
Когда коллектив един, дух товарищества побуждает людей делать гораздо больше, чем требует от них простое исполнение должностных обязанностей в соответствии со штатным расписанием.
Поэтому всегда, когда ставилась цель овладеть чужим государством, привести его к покорности и удержать управление над ним на "вечные времена", на первое место непременно выдвигалось требование подорвать его внутреннее единство. Например, Сунь-Цзы так и учил: "Когда у него (противника) люди дружны, разъедини их!" С этим заветом стыкуется бессмертный руководящий лозунг всех захватчиков и колонизаторов: "Разделяй и властвуй!"
Но очень часто ни один явный враг не разрушает единство организации столь успешно, как ее непосредственный руководитель в процессе повседневной управленческой деятельности. Зачастую им принимаются такие решения, которые разрушают единство более скоро и эффективно, чем все козни и происки врагов.
Нет числа линиям и направлениям раскола единства.
Вот несколько примеров нашей новейшей истории.
Мы были единым народом. Мы выстояли в войне и спасли себя и весь мир, потому что были едины в своей борьбе. Потом нас разделили, противопоставили друг другу по национальному признаку, а линии межнационального раскола стали границами и кровавыми линиями братоубийственных конфликтов и фронтов.
Можно противопоставить людей друг другу по уровню материального достатка. Сегодня три процента "новых русских" владеют половиной национального богатства, а 50 миллионов их соотечественников имеют доходы ниже прожиточного минимума и живут в нищете, за чертой бедности.
Уже 10 лет Россия переживает трудное время. Денег не хватает на оплату труда, выплату социальных пособий и пенсий, финансирование важнейших социальных программ. Но при всех финансовых ограничениях всегда находятся огромные средина для выплаты окладов и содержания на "должном уровне" Управленческих аппаратов высших, региональных и местных эшелонов власти.
В России, в государственном бюджете 1997 года, на нужды здравоохранения "удалось" изыскать только по 2000 рублей в месяц (в старых ценах) на каждого "среднестатистического" гражданина. В то же время на финансирование правительственного медицинского центра (знаменитой Кремлевской больницы) денег не пожалели: щедро "отвалили" по четыре миллиона из расчета на каждого высокопоставленного пациента, прикрепленного к больнице. Ровно в 2000 раз дороже (!) ценит родная страна здоровье номенклатурного чиновника в сравнении с простолюдином. Вряд ли этот разрыв сократился за последние три года, только нулей меньше стало.
А другие преимущества и привилегии?
Богу - богово, кесарю - кесарево. А что же слесарю, токарю, пахарю, учителю, врачу, офицеру?
Вот и все: власть и гражданское общество оказались разделены пропастью, стеной и противопоставлены друг другу. После этого все призывы власти к народу "жить по средствам", "проявить сознательность", перетерпеть, затянув потуже пояса, "временные трудности" переходного периода, но обязательно работать, созидая "новую" Россию и лучшую жизнь, нельзя рассматривать и оценивать иначе, как демонстрацию неприкрытого цинизма.
Так же легко можно разрушить единство в любом коллективе, стоит только в решениях и действиях отдать предпочтение одним членам коллектива перед другими.
Сегодня - "так принято", что оклады генеральных директоров предприятий в 100-200 раз превышают зарплату квалифицированных рабочих. Причем первые получают "свое" полностью и в срок, а вторые - по частям и от случая к случаю. И что же: они -руководители и подчиненные - единый трудовой коллектив?
Когда в автобазу (или мехколонну) приходит молодой водитель (механизатор), ему какую технику выделяют? Ответ стандартный - старую, изношенную. Техника больше простаивает в ремонте, чем работает. Ее хозяин, лишенный возможности зарабатывать, ощущает себя работником "второго сорта". Все: раскол произошел.
Некоторые решения, которые являются правильными со всех точек зрения, будучи применены к конкретному человеку, могут его "сломать", вызвать непредвиденную реакцию, спровоцировать на неожиданные действия. Или наоборот, можно удовлетворить обоснованные требования одного человека и восстановить против весь коллектив.
Вернемся к нашему примеру. Представим, подчиненный -хороший специалист, но одновременно он обладает тяжелым, конфликтным характером и является "центром напряжения" для всего коллектива. Однажды он обращается к вам с заявлением о повышении зарплаты, предупреждая, что, в случае отказа он уволится. В это время все в коллективе ожидают развязки: вот удобный момент "по-хорошему" расстаться с этим человеком, ко всеобщему удовольствию. Но вы решаете иначе. Работник выходит из вашего кабинета и победно размахивает приказом, где указано, что вы ему повысили зарплату. Его победа является ударом, поражением для всего коллектива. Что произойдет в коллективе?
Кто-то сделает вывод: такой стиль поведения - самый подходящий, чтобы добиться удовлетворения тех или иных претензий. И вы получите еще одного подобного сотрудника.
Хороший работник, вполне заслуживающий повышения зарплаты, но человек скромный, неспособный "качать права", решит, что вы считаетесь лишь с поведением, которое он признает для себя неприемлемым, и потому подаст заявление на увольнение. И вы лишитесь ценного сотрудника.
Другие - осудят вас за нежелание считаться с мнением и настроением коллектива. У вас появятся дополнительные проблемы.
Поэтому, принимая решение, обязательно нужно рассмотреть следующие аспекты: как решение сказывается на укреплении единства в организации, насколько решение увеличивает или уменьшает напряжение между отдельными членами, группами и подразделениями организации (управляющими и управляемыми, мужчинами и женщинами, имеющими высокую и низкую квалификацию, большой и малый стаж и так далее).
Принимать решения, разрушительно действующие на морально-психологический климат в организации, крайне неразумно.
Критерий перспективы
Возьмем за аксиому, что принятое вами управленческое решение обеспечивает достижение организацией установленной цели деятельности, выраженной понятием "задание". Но мы помним, что организация - это люди и цель людей - "выгода".
Для каждого человека естественно стремление к лучшему. Перспектива реализовать в скором или отдаленном, но достижимом будущем лично значимые цели - окрыляет. Каждый надеется, что его активность, труд и результаты (то есть вклад в общее дело) обязательно будут замечены, справедливо оценены и вознаграждены. Человек, познавший успех, растет в профессиональном и социальном плане, становится активным созидателем. Напротив, нарушение ожиданий влечет за собой негативные последствия для работника, дела, организации.
Хорошим руководителем можно считать того, кто способен вызвать активность и энтузиазм как у отдельных подчиненных, так и у всего коллектива. Одна из главных обязанностей руководителя состоит в том, чтобы воспитать в сотрудниках стремление достигать успеха.
Поэтому принимаемые вами решения должны отвечать критерию перспективы.
В нашем примере заявление работника о повышении зарплаты указывает на упущение руководителя в оценке его личности и вклада в общее дело. При хорошем знании друг друга заявление в такой форме (уволюсь, если...) вообще не должно было появиться. В интересах руководителя, дела и всей организации -решить этот вопрос не откладывая в долгий ящик, не стараясь "спихнуть" в другие инстанции свои обязанности. Если подчиненный стоит того, надо зарплату повысить, лучше с опозданием, но прежде чем он уйдет. Если заявление - только способ давления на вас, то следует отказать, ибо нельзя идти навстречу неправомерным требованиям. Руководитель примет решение, а люди все заметят и сделают выводы.
Несоответствие принимаемых управленческих решений критерию перспективы имеет тяжкие последствия.
Вот примеры из нашей новейшей истории:
В декабре 1991 года Советский Союз был "отменен". Нам объяснили, что это было сделано во имя общего блага всех россиян и процветания России. Вначале, мол, будет трудно, но затем, через год, положение улучшится.
Прошел год (1992), но стало не лучше, а хуже (уж очень тяжелое "наследство" досталось России от бывшего Союза).
Начало "возрождения" перенесли на 1993 год, но весь год продолжали нарастать кризисные явления, а закончился он трагедией - расстрелом российского парламента.
В 1994 году началась российско-чеченская война.
В 1995 году война продолжалась, а у государства перестало хватать денег для выплаты заработной платы, пенсий и социальных пособий.
В 1996 году в связи с выборами президента России официальные власти дружно заговорили о "наметившихся тенденциях", о "позитивных переменах", о необходимости продолжать оправдавший себя курс политических и экономических реформ. А тем временем долги государства по зарплате, пенсиям и социальным пособиям составили астрономические суммы и приняли повсеместный характер.
1997 год был объявлен "переломным годом", но позже пришлось признать, что подавляющее большинство россиян перемен к лучшему не ощутили.
1998 год "открыл" череду правительственных кризисов, а завершился обвалом рубля, резким взлетом цен, и дальнейшим падением уровня жизни россиян.
1999 год ознаменовался сменой трех правительств. Беспрецедентный масштаб приняли террористические акции. На юге России вновь началась война.
2000 год... Россия вступает в новое тысячелетие с разрушенной экономикой, военными проблемами, внешними долгами, нищими гражданами... Что еще будет?...
Вот и получается: там, постоянно вдали - "сияющие вершины" благополучия и процветания, а у их подножья - кто по колено, кто по горло, стоят в беде и нужде десятки миллионов россиян, лишенных надежды на лучшую участь.
Надежда умирает последней, но когда это происходит, человек перестает верить и подчиняться власти, направленной против него. Чем все это может закончиться? Отечественная история уже давала ответ на этот вопрос. Великая октябрьская революция и гражданская война в первую очередь обернулись против власти, которую народ считал средоточием и источником всяческого зла.
Критерий укрепления авторитета и власти
Принятое управленческое решение должно укреплять авторитет и власть руководителя (ваш авторитет, вашу власть).
Подобно деньгам, авторитет и власть могут быть сохранены, приумножены или расточительно утрачены. Результаты - в собственных руках.
Следует понять, что единственным реальным способом повышения авторитета и укрепления власти руководителя является правильное применение прав, полномочий, самой власти.
Например. Была проблема, вы, руководитель, нашли решение. Ваше задание персонал организации понял и принял к исполнению. Вы не прибегали к насилию, принуждению, обман)', манипулированию. Каждый человек знал и исполнил "свой маневр". Организация выполнила задание, желанные цели были достигнуты. Вы справедливо разделили успех со всеми участниками. Один - хорошо заработал, второй - повысил свою квалификацию, третий - продвинулся по службе. Люди удовлетворили свои потребности, получили выгоду, увидели перспективу, открыли новые возможности. Укрепилось единство: мы - команда, нам по плечу любые задания, мы можем все.
Вы, руководитель, были во главе дела, организации. Свой успех все связывают с вами, с вашим искусным руководством. Ваши авторитет и власть возросли. Теперь, если вы призовете коллектив к новым "высотам и рубежам", то все, имея позитивный опыт работы под вашим руководством, будут готовы акгив-но и добросовестно сотрудничать с вами.
Какая бы ни была сложная управленческая ситуация, первый признак, по которому можно судить о том, что принято правильное решение, - это рост авторитета и власти руководителя.
Естественно также проникнуться заботой о поддержании престижа (имиджа) организации в сфере ее профессиональной деятельности и месте расположения (район, город, регион, государство, мировое сообщество). Репутация дорога, но она того стоит.
И, конечно, никакое решение не может считаться приемлемым, если авторитет и власть руководителя снижаются.
Например. Была проблема, руководитель принял решение. Люди подчинились и выполнили задание. Успех руководитель разделил среди приближенных к себе немногих "избранных" или присвоил себе (как в пословице: "Города сдают солдаты, генералы их берут!"). Все остальные не получили возможности реализовать свои потребности, их интересы оказались ущемлены, перспективы утеряны. Это не прошло бесследно для морально-психологического состояния членов коллектива, возросли напряжение, недовольство.
Свои негативные ощущения люди (персонал) будут связывать с руководителем, ведь это он - "всему голова". И это - начало конца. Никакие умственные способности и энергия не помоет руководителю сохранить авторитет и власть в организации, если вследствие его решений и действий даже лояльные подчиненные начнут питать к нему инстинктивное недоверие, неприязнь и отвращение.
Авторитет руководителя снижается, а с ним ослабевает власть, ограничивается возможность оказывать влияние на коллектив, ибо искусство руководства заключается в умении так влиять на людей личным примером, чтобы они были готовы добросовестно выполнять любые обязанности, возложенные на них по приказу или взятые на себя добровольно, по собственной инициативе.
В ситуациях, когда авторитет опускается ниже критической черты, руководитель может полностью потерять власть в организации.
Вот два примера из отечественной истории. Первый. В феврале 1917 года в Петрограде произошли волнения рабочих, вызванные тяжелыми условиями военного времени. Поддержанные войсками гарнизона, волнения быстро переросли в мятеж. Столица и все правительственные учреждения перешли во власть противников самодержавия. Императору предъявили требование отречься от престола (естественно, во имя блага России). Это было чрезвычайное событие, но ограниченное пока рамками одного города. Армия еще не была разложена революционной пропагандой, войска подчинялись своим командирам и начальникам. Оставались силы, способные взять под контроль ситуацию и изменить ход событий в иную сторону. Государь-император обратился к командующим фронтами и Балтийским флотом с требованием: выделить верные власти войска и под командованием преданного трону генерала войти в столицу, восстановить законный порядок. Увы, авторитет, а с ним и власть Николая II к этому времени упали в глазах высшего командования российской армии и флота до нуля. Забыв присягу и воинский долг, все командующие объявили невозможным исполнить царский приказ и обратились к своему государю и Верховному Главнокомандующему с прошением отречься от престола (также естественно, во имя блага России).
Что оставалось делать императору, против которого взбунтовался народ и которого предали собственные генералы и адмиралы? Он отрекся... Плохие подданные и чиновники? Возможно. Но кто бы посмел открыто не повиноваться государю, будь его авторитет и власть непререкаемы?
Второй пример. В декабре 1991 года аналогичная участь постигла первого и последнего президента Советского Союза М.С. Горбачева. Официально он был президентом, Верховным Главнокомандующим, руководителем всех силовых структур. Но его авторитет и власть внутри страны и в силовых структурах государства стремительно падали, а силу столь же стремительно набирали другие люди. И однажды они решили, что могут управлять без Горбачева. А потом его поставили в известность, что он должен немедленно уйти в отставку со всех постов, ибо больше нет государства, в котором его избирали президентом.
Короля играет свита. Пока свита признает короля и повинуется ему, он правит. Нет - приходит другой король.
"Не стоит падать, полагаясь на то, что тебя поднимут". Этот совет государям, высказанный Н. Макиавелли еще в XY веке, до сих пор не утратил свою актуальность.
Руководитель, которого подчиненные перестают признавать таковым, доказывает тем самым, что он не справился со своей задачей по недостатку ума и характера.
Руководители прилагают много усилий для укрепления авторитета и власти. Но вся суть, вся тонкость в том, что укрепление авторитета и власти невозможно как отдельно взятое деяние. Можно восхвалять свои решения, действия и достижения во всех средствах массовой информации, воспевать их в поэмах и романах, возвеличивать в памятниках и монументах, и какое-то время на этом продержаться. Но одного этого еще недостаточно. Надо действительно управлять умело, квалифицирован-но искусно. Надо уметь принимать оптимальные решения и претворять их в жизнь. Иного - не дано. О руководителе судят по его делам, а о делах - по их результатам. А результаты, сразу или несколько позже, со всей силой убедительности себя проявят. И все это поймут и оценят. Это и будет "момент истины".
Что посеешь, то и пожнешь!
К вышесказанному остается добавить следующую информацию. Существуют различные виды управленческих решений:
Интуитивные (творческие), пришедшие в голову как озарение.
Логические (рациональные), ставшие итогом направленного поиска, размышлений, расчетов, математического моделирования.
Интегрированные (комбинированные), включающие элементы интуитивных и логических решений, взятых в том или ином сочетании их.
Решения могут приниматься руководителем единолично.
Решения могут быть предметом коллективного разума.
Как бы мы не классифицировали управленческие решения их всех объединяет единый признак: все решения представляют собой выбор действий, направленных на достижение желаемой цели. И достижение этой цели напрямую зависит от способности принимать правильные, а лучше оптимальные решения.
Если вы осознали, что выбор сделан правильно, начинайте действовать, идите вперед, к цели.

Из двух зол - меньшее
Следует специально подчеркнуть: не существует "хороших" управленческих решений, которые имели бы только положительные последствия, не бывает "плохих" решений, которые содержали бы только отрицательные последствия. В каждом решении есть свои "плюсы" и "минусы", причем одновременно, и это не что иное, как две стороны одной медали. Каждое позитивное достижение имеет свою цену. Например: читатель, который купил эту книгу и читает сейчас эти строки, уже никогда не сможет вновь использовать израсходованные деньги и время на что-либо другое.
Следует принять как данность, что вряд ли возможно выбрать управленческое решение, не имеющее никаких отрицательных (негативных) последствий. Каждое правильное решение должно уравновешивать противоречивые цели, ценности и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.
В организациях все решения взаимосвязаны. Каждое решение, даже оптимальное, действие которого затрагивает всю организацию, обязательно будет иметь негативные последствия для каких-то ее частей (подразделений). Следует заранее считаться с тем, что оптимизация возможна лишь для всей системы (организации) в целом. А для отдельных элементов (подразделений и исполнителей) оптимизации может и не быть. Нужно быть готовым к таким последствиям.
Тому много примеров. Производственное задание для цеха может содержать выгодную и невыгодную работу, и кому-то придется выполнять последнюю.
Дивизия может получить приказ: "Стоять насмерть!", задержать и не допустить прорыва противника, пока в тылу на новых рубежах развертывается новая линия обороны армии. Придется идти на жертвы.
Фактор времени может заставить руководителя поторопиться с выбором решения приемлемого, допустимого, но неоптимального в данной ситуации.
Когда управленческая ситуация складывается по типу: "Куда ни кинь, всюду клин!", то приходится выбирать решение, руководствуясь принципом "меньшего зла". Такое решение и будет вынужденно считаться оптимальным на данный момент.
Кроме того, есть проблемы, которые, в принципе, неразрешимы, есть объекты, которые, в принципе, неуправляемы (во всяком случае, с точки зрения имеющихся в данный Момент ресурсов и возможностей осуществлять управление).
В таких (неразрешимых) ситуациях заранее приходится считаться и мириться с тем, что вероятность найти решение, имеющее положительные последствия, крайне мала, или вовсе отсутствует. Остается одно - принимать любые решения, имея единственное намерение - изменить саму ситуацию на близкую по сути, но все же несколько иную, чтобы исключить "воспроизводство" и повторение в будущем одних и тех же негативных последствий. Так мальчишка, физически слабый и третируемый сверстниками, но с характером, записывается в секцию каратэ, упорно тренируется и, наконец, приобретает способность дать отпор своим обидчикам.
В медицинской практике зачастую приходится констатировать: "Полное выздоровление (а то и сама жизнь) пациента, несовместимо с полученными им заболеванием". И ничего поделать нельзя: не помогут ни лучшие врачи, ни ультрасовременное оборудование, ни сильнодействующие лекарства. Тот самый случай, когда медицина, увы, бессильна. С последствиями болезни бороться уже поздно, но можно сосредоточиться на выявлении и устранении вызывающих ее причин: улучшить диагностику заболеваний, развернуть профилактическую работу, начать искать спасительную вакцину.
Все выше сказанное не означает, что такие решения (неоптимальные) принимать нельзя. Речь идет о том, что в каждом случае, когда принимается неоптимальное решение, следует точно знать, какой именно критерий будет нарушен, обратимый или необратимый характер будут иметь отрицательные последствия.
Однозначно запрещается принимать управленческие решения, имеющие необратимые отрицательные последствия. Вот пример. После Бородинского сражения Кутузов приказал войскам отступать и оставить Москву без боя. Он понимал, можно, как это не больно, потерять город - "вторую столицу" России, но нельзя загубить армию. Пока жива армия - жива Россия, и даже захват Москвы не приближает противника к победе. Так и вышло: сохраненная русская армия изменила ход войны, погнала Наполеона из Москвы и России, и победительницей вошла в покоренный Париж.
Когда отрицательные последствия имеют обратимый характер, следует знать: какие критерии будут нарушены, как будет соблюдаться баланс положительных и отрицательных (выгода - вред) последствий решений.
Легче всего поступаются экономическим критерием и критерием перспективы.
Всякое достижение чего-то стоит. Желание иметь максимум удоев при минимуме кормов - понятно, но невыполнимо. Доходов без расходов не бывает. Потому и считается нормальным платить за позитивные результаты, даже если цена неоптимальная, а то и прямо завышенная. А для достижения целей политических, государственных, военных (прочих амбициозных планов и "образцово-показательных" мероприятий), цена часто вообще значения не имеет. Какой ценой? Да любой! Выполняйте! Пока ресурсов в достатке любые цели достижимы.
Во имя высокой цели человек, группы, коллективы и общество могут стойко переносить тяготы и невзгоды, и, отказывая себе во многом насущном, напряженно трудиться над созиданием лучшего будущего (бывает, что только для следующего поколения).
Ресурсы государства могут быть направлены в первую очередь на создание и развитие сферы производства и образования, что даст отдачу в социальной сфере только через годы.
В случаях, когда позитивный результат невозможно получить ни каким иным способом, допустимо поступиться и правовым критерием.
Сунь-Цзы утверждал: "Есть приказы государя, которые не исполняются " и напутствовал военачальников такими словами: "Если, согласно науке о войне, выходит, что непременно победишь, непременно сражайся, хотя бы государь говорил тебе: "не сражайся ". Если, согласно науке о вой-не выходит, что не победишь, не сражайся, хотя бы государь и говорил тебе: "непременно сражайся ". Это были опасные слова: государь мог истолковать их как призыв к неповиновению, и казнить полководца. Но как тогда вести войско к победе, если каждый шаг следует согласовывать с верховным правителем? Пока втолкуешь ему все особенности обстановки и обоснуешь необходимость тех или иных решений и действий, да получишь "добро", вся обстановка в корне переменится и вместо победы будет поражение.
Например: князь приказан полководцу взять город N к такому-то празднику, а полководец вышел под стены и видит - с ходу нипочем город не взять, а начнешь штурм - половину армии потеряешь. Есть или нет условия для исполнения приказа -знает только полководец. Вот он сам и решает, единолично. А с него спросят за победу. Победителей - не судят!
Две тысячи лет спустя, на другом краю Земли, в средневековой Флоренции, в сочинении "Государь" Н. Макиавелли провозгласил и обосновал право правителя устанавливать новые законы и принуждать подданных к соблюдению их: "Обвинять будет содеянное, а оправдывать - результат; когда результат будет добрым, он (правитель) будет всегда оправдан. Ибо порицать надо того, кто жесток для того чтобы портить, а не того, кто бывает таковым, желая исправить".
Вместе с тем, весь исторический опыт управления предостерегает руководителей принимать решения, подрывающие морально-психологический критерий и критерий укрепления авторитета и власти.
Мы помним формулу: "Управлять - это достигать цели, используя усилия других". Но раздираемый внутренними противоречиями, деморализованный, не доверяющий и не повинующийся руководителю персонал организации (коллектив предприятия, военнослужащие, народные массы) не может быть использован для достижения цели управления, до восстановления в нем элементарного порядка. Хотя бы на время, но управление такой организацией может быть утеряно со всеми вытекающими из этой ситуации негативными последствиями.

Думай о последствиях
Отсутствие оптимального решения, наличие негативных последствий не должны парализовать волю руководителя. Остерегаться надо другой беды - принимать решения с ходу, без раздумья о последствиях, едва ли не с закрытыми глазами. Поступать так - действительно трагически опасно.
Вот пример недавнего прошлого. "Эпоха Горбачева" началась в апреле 1985 года знаменитым Постановлением ЦК КПСС "О борьбе с пьянством и алкоголизмом". Основания объявить "пьянству - бой!" были самые весомые: потребление спиртных напитков носило характер национального бедствия. Нарушения трудовой и производственной дисциплины, преступность, деградация личности стали столь массовым явлением, что игнорировать это зло стало невозможно.
В качестве средств борьбы разработали комплекс мер - в основном запретительно-карательного характера: снижение производства и ограничение продаж алкогольной продукции, повышение цен на спиртные напитки, усиление штрафных санкций, лишение премий и социальных гарантий, увольнение с работы, освобождение от должности, исключение из рядов...
В установленные сроки официальные инстанции донесли об исполнении.
Скоро стало ясно: запреты и карательные санкции принесли больше вреда, чем пользы. Ограничение производства и продаж спиртного резко сократило доходную часть государственного бюджета. Расцвела спекуляция алкоголем, широко развернулись самогоноварение и потребление любых спиртосодержащих жидкостей. По всей стране в городах и весях выстроились Унизительные многотысячные очереди за вином и водкой, в которых люди не только давили и калечили друг друга, но и крыли матом всех "прорабов перестройки" во главе с Горбачевым.
Через три года "борьбу" тихо свернули, но было уже поздно. Лихая атака на пьянство серьезно осложнила экономическую, социальную и психологическую обстановку в стране и обществе. Доверие к инициаторам политики перестройки и ускорения было подорвано. И когда они вынуждены были уйти, о них не жалели.
Хотели как лучше? А получилось даже хуже, чем всегда. Руководитель должен уметь адекватно и всесторонне оценивать все последствия своих решений, прогнозировать все изменения и перемены устройства будущей картины мира (управленческой ситуации): что обратимо и что необратимо; что выгодно и что невыгодно; что приемлемо и что неприемлемо; что возможно и что невозможно; что вероятно и что маловероятно. В противном случае он обречен каждый раз сталкиваться с "неожиданностями" неприятного свойства. Такие неожиданности - есть расплата за неумение (или нежелание) предвидеть будущее, за ошибки в оценке последствий принимаемых управленческих решений.
Все последствия управленческих решений можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные последствия, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные последствия. Положительные последствия - это тот самый желаемый результат (выгода), ради которого и принимали решение, отрицательные последствия (вред) -это неизбежная плата за достижение положительного результата. Баланс положительных и отрицательных последствий в пользу первых, определяет истинную ценность принимаемых решений.
Близкими считаются последствия, которые проявят себя уже на стадии реализации принятого решения, отдаленными - те, которые скажутся после того, как решение будет выполнено. Следует учитывать все последствия, вероятность наступления которых можно предполагать, то есть имеются реальные шансы, что ваш прогноз сбудется. За "точку отсчета", с которой начинают учет последствий, принимается момент, когда решение доводится до исполнителей.
Случается, что содержание близких последствий сводится до нуля, но этот факт не может "отменить" отдаленные последствия. Так, объявленный приказ может сразу вызывать такое неприятие и протест у подчиненных, что его приходится отменять (или "спускать на тормозах"); зато в будущем (как отдаленные последствия) руководителю могут припоминать и ставить в вину "непопулярное" решение.
Бывает и наоборот: все начинается и заканчивается близкими последствиями, без отдаленных. Вторжение армий фашистской Германии в СССР положило начало четырем годам кровопролитной войны на Восточном фронте, после которой у Третьего Рейха не оказалось будущего.
Срок, в течение которого могут сказаться отдаленные последствия принятого решения, практически невозможно ограничить конкретными временными границами. Например. Провозглашенное и записанное еще в 1924 году в первую Конституции СССР право наций на самоопределение, в 1991 году было использовано политическими лидерами союзных республик для обоснования законности расторжения "нерушимого союза" и образования независимых государств.
Вывод: ни одно решение не исчезает бесследно, без последствий. Прежде чем исполнить задуманное, следует подумать еще раз.
Сунь-Цзы, наставляя полководцев, постоянно внушал им мысль, что каждое решение содержит в себе элементы выгоды и вреда и при воплощении его в жизнь может принести как-то, так и другое: "Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключает-ся в том, что он обязательно соединяет вместе вред-выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтра-лизовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, котораяпотенциально в нем заложена".
Предвидеть негативные последствия (вред) хорошего ре шения - это значит иметь возможность предотвратить осложнения или провал этого решения на этапе его реализации. Предвидеть позитивные последствия (выгоду) неудачного решения - это значит иметь возможность улучшить его при практической реализации.
Анализ последствий принимаемых управленческих решений позволяет руководителю заранее представить возможные варианты развития управленческой ситуации. Это знание - ценнейший ресурс руководителя. Предупрежден - значит вооружен. Руководитель знает, что и когда может произойти, и, следовательно, может в русле единого сценария достижения цели деятельности организации готовить другие решения.
Одни - позволят блокировать развитие отрицательных последствий предыдущих решений, компенсировать их негативное действие и оказать позитивное влияние на ход процесса достижения цели. Другие - позволят развить позитивные последствия предыдущих решений и превратить их в своеобразный "трамплин" для успешного движения к избранной цели.
Искусство руководителя заключается в умении правильно понимать управленческие ситуации, принимать и реализовывать правильные решения, следствием которых будет достижение заданных целей.
Упражнение 5. Семь раз отмерь...
Вспомните и запишите одно-два принципиальных решения, которые вы приняли в последние полгода - год в таких сферах жизни, как личные взаимоотношения, учеба, работа, карьера, денежные затраты.
Задание для вас:
припомните обстоятельства, повлиявшие на выбор этих решений;
что "подвинуло" вас принять именно такие решения (здравый смысл, интуиция, расчет, "так получилось");
задумывались ли вы о последствиях, принимая эти решения;
проанализируйте последствия, теперь-то они вполне очевидны;
попробуйте поразмышлять о том, хорошими или не очень
оказались эти решения;
столкнулись ли вы с результатами неожиданными и неприятными;
можно ли было избежать их на стадии реализации решения;
не рискуете ли вы вновь совершить досадные ошибки, принимая решения без анализа их последствий.
Научитесь планировать свои решения, ибо они могут круто изменить вашу судьбу. Этот факт имеет принципиальное значение.







"Лучший правитель тот,
про которого известно только,
что он есть".
(Древнекитайская мудрость)
Кто есть кто
Становление руководителя, освоение им науки и практики управления включает три этапа.
На первом этапе руководитель - новичок. Багаж управленческих знаний у него минимальный, "азы" управления он постигает на практике методом "проб и ошибок".
На этом этапе происходит "естественный" отбор: слабые уводят, найдя для себя утешительные объяснения, ловкие - приспосабливаются, сильные - шаг за шагом постигают премудрости управления, у них что-то начинает получаться. Как в любом деле (или виде спорта) появляются свои лидеры, "середняки", аутсайдеры.
Руководитель на втором этапе преодолел пору становления Он научился оценивать управленческие ситуации и прогнозиро-вать развитие событий, освоил приемы воздействия на людей его решения и действия приносят реальный результат, и организация достигает цели. Он умеет делать дело: дать план, "вытащить" предприятие из прорыва, одержать победу.
Такой руководитель - хороший, но еще не лучший из лучших. Он - "сражается" за успех, развивает кипучую деятельность, расходует ресурсы, часто работает на износ. Он допускает ошибки ("Не ошибается тот, кто ничего не делает"). Решая одни проблемы, он зачастую порождает другие, и вновь вынужден бросаться в "вечный бой". Он сильный и умелый руководитель, но он у него есть свои недостатки и уязвимые места, недоброжелатели и враги; он может сорваться, не сдюжить, потерпеть поражение.
На третьем этапе руководитель владеет искусством принимать и реализовывать оптимальные управленческие решения. Он создает в организации порядок - все твердое, ничего пустого (нет слабых сторон, недовольных людей, незавершенных дел, упущенных возможностей). Когда возникает порядок, дел у руководителя становится мало, и он может сосредоточить свои усилия на "познании победы": проникнуть мыслью в будущее, увидеть то, что другие еще не видят, выявить то, что только зарождается. Он устраняет проблемы еще до того, как они появятся. Желаемые цели достигаются легко, как бы сами по себе, без видимых усилий, прилагаемых руководителем. Люди удивляются как мало делает искусный руководитель, но как много оказывается сделанным.
Руководитель на третьем этапе выглядит "бездействующим", но именно он - подлинный Мастер управления.
Это высшее управленческое искусство зачастую оказывается незамеченным, непонятым и неоцененным современниками. Сунь-Цзы писал: "Когда поднимают легкое перышко, это не считается большой силой; когда видят солнце и луну,это не считается острым зрением; когда слышат раскаты грома, это не считается тонким слухом ". Так и легкая беда не считалась проявлением высших заслуг полководца.
Вот если бы реки крови, да горы трупов, тогда другое дело «стоящий герой! По меркам сторонних наблюдателей, в легкой победе нет ничего особенного, и Поднебесная не замечала за полководцем ни славы ума, ни подвигов мужества. Таков во все времена удел избранных, "лучших из лучших".
Только немногие посвященные понимали величие свершений Мастеров управления. Сунь-Цзы понимал, он писал: "Тончайшее искусство! - нет формулы, чтобы выразить его. Божественное искусство! - нет слов, чтобы описать его!" О совершенных полководцах и идеальных руководителях остаются только легенды.








"В общении нет ничего магического,
кроме его эффекта"
(Сунь Цзы)

Глава VIII. Деловое общение
Акт управления
Руководитель управляет организацией, влияя словом и делом на членов коллектива, на персонал организации, на деловых партнеров, коллег и вышестоящее руководство. Процесс делового общения (обмен, прием и передача информации) "встроен" во все виды управленческой деятельности. Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и делегирование полномочий, мотивация поведения и действий работников, контроль и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения.
Если люди не будут (или не смогут) обмениваться межДУ собой информацией, то они не сумеют сотрудничать, работать месте. Пример с Вавилонской башней, сооружение которой закончилось провалом в следствии смешения языков ее строителей, является классическим тому подтверждением.
Деловое общение потому называется так, что оно имеет цель.
Можно выделить характерные цели делового общения.
Во-первых, это прием, передача информации и обмен ею.
Без информации нельзя оценить управленческие ситуации, состояние объектов управления, определить цели управленческих действий, установить приоритеты и критерии ожидаемых результатов и так далее. Нужную информацию можно получить от людей, владеющих ею. Если вы умеете это делать, все ваши последующие "управленческие действия будут иметь под собой твердое основание.
Во-вторых, это выдача управленческих заданий, отдача приказов, команд, распоряжений, делегирование управленческих полномочий.
Без передачи подчиненным (исполнителям) распорядительной информации цели управления не могут быть достигнуты.
В-третьих, это влияние на поведенческие установки и действия личности, группы, коллектива.
Без обмена (прием-передача) оценочной информацией невозможно мотивировать и поддерживать поведение и деятельность участников процесса управления в желательном режиме и направлении, совершенствовать и развивать их полезные качества.
Например. В вашем подчинении работает квалифицированный сотрудник, но, к сожалению, он пьет. Вы хотели бы сохранить подчиненного, но избавить его от пагубного пристрастия. Вы вступаете с ним в деловое общение, направленное на вменение его поведенческих установок, и добиваетесь успеха: подчиненный отказывается от злоупотребления алкоголем. Цель достигнута, вы - управляли.
Итак, цели делового общения ясны. А способы их достижения?
Эффективное деловое общение представляет собой проблему высшего уровня сложности. Этому есть много причин, но главная заключена в самих людях, являющихся участниками (партнерами) делового общения.
Во-первых, собственный внутренний мир человека настолько сложен, что он (человек), случается, не всегда сам себя понимает. Еще труднее понять друг друга разным людям: ведь это встречаются разные "миры". Конечно, есть что-то общее, похожее, но различного, иного все же больше (ведь и внутренний мир другого тоже сложен и тоже неповторим).
Хорошо, если партнеры по общению сознают эту реальность и принимают друг друга как есть (он - это не я, он - это иной мир).
Если это принимается, то партнеры по общению стремятся понять друг друга. В этом случае успешное общение, взаимопонимание и взаимодействие между ними возможно.
Если это не принимается, то партнеры по общению взаимно недоумевают, возмущаются тем, что "другой" высказывает иное мнение, занимает иную позицию, поступает иначе. В этом случае общение и понимание между партнерами затрудняется, между ними постоянно возникают малые и большие конфликты. А обостренное неприятие друг друга может перерасти в нетерпимость и агрессивность, что приводит к разрыву между партнерами и прекращению всех отношений.
Во-вторых, проблема заключается также и в том, что в деловом общении участвуют как минимум две стороны - партнеры по общению (личности, группы, коллективы), и каждый из партнеров может иметь свою собственную цель, которую он намерен реализовать в ходе общения. Если цели партнеров по общению не совпадают или имеют противоположную направленность, то деловое общение между ними превращается в управленческий поединок, в борьбу за перехват и удержание управления.
В этом поединке, в этой борьбе необязательно достигает цели официальный руководитель (хотя, естественно, у него больше шансов на успех), а скорее тот из партнеров, кто более искусен в управлении.
Например. В процессе обмена информацией подчиненный может непреднамеренно или умышленно ввести руководителя в заблуждение. Если руководитель не распознал ошибку или обман и построил свои последующие действия на ложной информации, то следует признать: он в этой ситуации с управлением не справился.
Руководитель выдает задание подчиненному. Однако последний оценивает это задание как невыгодное (неинтересное, неприятное, опасное) и проявляет недюжинные способности в общении, уклоняясь от его исполнения. В конце концов руководителю приходится отступиться и искать другого исполнителя. Приходится признать, что в данной ситуации лучше управлял подчиненный.
Несмотря на все принятые руководителем усилия, подчиненный продолжает придерживаться негативных установок в поведении и действиях (нарушать дисциплину, некачественно исполнять задания, оказывать дурное влияние на других сотрудников). Руководителю приходится признать провал намерений положительно повлиять на него и прибегнуть к процедуре увольнения.
Наконец, в-третьих, просто заставить принять (принудить, навязать) партнерам по общению собственные цели (взгляды, мнения, позиции, распоряжения, задания, оценки, советы), обязать их вести себя и действовать в соответствии с вашими указаниями, зачастую весьма затруднительно, а то и невозможно.
Ни один руководитель не обладает абсолютной властью над всеми людьми, содействие которых необходимо ему для успешного осуществления своих функций. Реально каждый руководитель в большей или меньшей степени зависит от своих посредственных начальников, коллег, подчиненных, деловых партнеров. С другой стороны, внутри организации один человек (даже подчиненный) имеет определенную власть над другим например - своим руководителем).
Над руководителем имеют официальную власть его непосредственные начальники. Свою долю власти имеют над ним коллеги и деловые партнеры. Чем больше один из партнеров по общению предоставляет другому информации, финансов, ресурсов или услуг, тем больше доля его власти. Таким людям приказать нельзя, с ними можно только договориться.
Руководитель имеет власть над своими подчиненными потому, что последние зависят от него в таких важных вопросах как: удовлетворение значимых потребностей, предоставление выгодных заданий и поощрений, продвижение по службе, наложение или снятие взысканий. Но эта власть имеет свои границы и не является полной и достаточной для прямого управления подчиненными.
Подчиненные тоже имеют реальную власть над руководителем. Он зависит от них в таких вопросах, как: предоставление информации, идей и предложений, использование их способностей, полезных и необходимых для успеха дела. Отказ подчиненных от сотрудничества с руководителем, работа "по правилам", скрытый саботаж и открытое неповиновение могут свести на нет всю власть руководителя.
В общем, даже рядовой исполнитель (не говоря уже о целом коллективе) - это не комок пластилина, из которого руководитель может "лепить", все что пожелает. Существуют определенные пределы способности руководителя влиять на подчиненных и управлять их поведением и действиями.
Хороший руководитель учитывает эти реальности и старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей управления, но не вызывающий у подчиненных негативных эмоций и реакций, подталкивающих их к демонстрации собственной власти, к неповиновению.
Из вышесказанного можно сделать единственно правильный вывод: людьми (человеком, группой, коллективом) можно успешно управлять (лучше - руководить) только тогда? когда они сами того желают. Но это желание само собой не рождается. Хороший руководитель должен уметь его вызвать, воспитать, поддерживать. Главная роль тут принадлежит общению.
Специалистам по управлению известно, что 80 - 90 процентов рабочего времени руководитель проводит в деловом общении. Если по каким-либо причинам деловое общение у него не получается (то есть не достигает цели), то легко понять, с каким коэффициентом полезного действия работают сам руководитель и организация в целом.
Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, ибо главным образом через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.
Практика делового общения свидетельствует, что большая часть (до двух третей всего времени, проводимого в деловом общении) расходуется на межличностное общение партнеров в форме бесед, переговоров, совещаний, проводимых по линии "руководитель - подчиненный". На этом и сосредоточим основное внимание.
Обмен письменной информацией (документами), использование компьютера, электронной почты, телефона, фото-, кино-и видеоматериалов как средств делового общения выходит за рамки настоящей работы.
Факторы делового общения
Чтобы понимать и управлять процессом делового общения, следует иметь представление о факторах, его составляющих, их воздействии и влиянии на партнеров по общению. Именно эти знания позволяют достаточно точно предполагать, что последует или может последовать за теми или иными словами и действиями.
Вступая в деловое общение руководитель должен уметь управлять ситуацией, обмениваться информацией, влиять на поведение и действия партнера в нужном направлении.
Без знакомства с элементами психологии человека не обойтись (только с элементами). Руководителю важно понимать: что как, почему происходит, какие результаты вызывает. Тот, кто это понимает, может достигать целей управления в ходе делового общения.
Упражнение 6. За столом переговоров
Представьте себе следующую ситуацию.
Вы - руководитель подразделения крупной организации.
Подчиненный убедил вас проявить инициативу и взять перед руководством организации повышенные обязательства по одной из работ, находящихся в ведении вашего подразделения и в компетенции данного подчиненного. Вы согласились с подчиненным, обратились "наверх", вашу инициативу приняли.
Когда же подошел срок выполнения работы и предъявления результатов, выяснилось, что подчиненный сделать ее в полном объеме и в срок не сумел, поскольку переоценил свои силы.
Ваша встреча с подчиненным происходит в тот момент, когда вы осознаете, что работа, на которую вы сами напросились (с его подачи), находится под угрозой срыва, а ваша репутация в глазах вышестоящего руководства, что называется, "поставлена на карту".
Задание для вас.
Подумайте, ответьте для себя на следующие вопросы:
Какую главную цель я ставлю перед собой в деловом общении?
Какой результат удовлетворит меня, его (подчиненного),
обоих?
Какими словами я начну общение?
Как я буду реагировать (вести себя), если мой подчиненный: а) во всем согласится со мной;

б) не примет мою позицию, оценку, решение;
в) попытается переложить на меня ответственность за срыв
работ?
Каким результатом, по вашему мнению, завершится общение?
Запишите ответы.
Другой вариант (более ценный) - попытаться разрешить эту ситуацию не теоретически, а практически.
Распределите роли и разыграйте с вашим товарищем сцену делового общения. До чего вы с ним договоритесь за 6-8 минут? Зафиксируйте результаты.
Договаривающиеся стороны имеют честь...
Итак, партнеры вступили в деловое общение. Что при этом происходит?
Человек имеет шесть "приемников" информации: зрение, слух, обоняние, осязание, вкус и то, что называют интуицией. Во время общения с партнером наши органы чувств воспринимают огромное множество самых различных сигналов, из которых складывается информационное поле общения.
Выделяются вербальные сигналы - это слова, и невербальные - все остальное, кроме слов (внешний облик, поза, манеры, есты, мимика, интонация и так далее). Словами передают сообщения, невербальными сигналами - отношения.
Вербальные и невербальные сигналы (информация)
Предаются одновременно: что люди говорят и как они это говорят. Невербальные сигналы дают больше информации, чем собеседники сообщают словами. Невербальная информация может усиливать или, наоборот, искажать и изменять смысл слов. Давайте выделим и рассмотрим основные элементы всей совокупности сигналов, составляющих информационное поле общения.
Персонифицированная информация
Эта информация характеризует личности партнеров по общению, и формирует определенные мнения друг о друге, которые оказывают существенное влияние на их дальнейшие взац. моотношения.
Восприятие персонифицированной информации начинается сразу же, при первом контакте между людьми. А в тех случа-ях, когда партнеров по общению уже связывает некое общее прошлое (былые отношения, опыт совместного общения и деятельности), то даже раньше, еще до начала общения, так как их взаимное восприятие оказывается уже сформированным, выраженным тем или иным образом.
Внешний вид (облик) партнера по общению предоставляет внимательному человеку массу информации, создает впечатление и формирует первые оценки: о социальном и материальном положении, состоянии здоровья, профессии, вкусе, аккуратности и других личностных особенностях.
Манеры партнера по общению уточняют его социальный статус, меру воспитанности. Поза, мимика, жесты, речь и используемые выражения, а так же запахи, от него исходящие, позволяют сделать определенный вывод о внутренних качествах партнера, поглубже "заглянуть" в его характер.
Объективно отражают эмоциональное состояние партнера по общению (в частности: волнение, неудовольствие, страх, гнев и так далее) внешние реакции, проявляющиеся в лобледнении или покраснении кожи лица, появлении капель пота, изменений дыхания. Эмоциональное состояние партнера по общению проявляется и в выражении его речи (тон, интонация, тембр голоса)-Нередко партнеры по общению не могут скрыть своих чувств и эмоций, теряют контроль над собой и проявляют себя в истинном свете.
Умение понимать персонифицированную информацию и "читать" человека как книгу, можно приобретать, совершенствовать, доводить до степени искусства.
Текстовая информация
Текстовая информация, которой обмениваются между собой партнеры по общению, включает в себя передачу сообщений посредством устной речи, письменных материалов (документы), сообщений электронных средств информации (включая компьютер и электронную почту), а также фото-, кино- и видеоматериалов. Одновременное использование устной и документальной информации обычно более эффективно, чем только одной из них.
Все, что способствует успеху делового общения, может и должно быть вами использовано (рекомендательные письма, положительные отзывы и характеристики, расчеты, аналитические материалы, заключения экспертов).
Помните: текстовая и персонифицированная информации воспринимаются одновременно. И нередко последняя может изменять, искажать или вообще сводить на нет содержание и смысл первой. (Иной руководитель таким тоном скажет подчиненному: "Здравствуйте, В.К.", что последний испытает нервное потрясение). Деловое общение в таком случае вряд ли приведет к успеху.
Информация состояния
На ход и результаты делового общения воздействует физическое и эмоциональное состояние партнеров по общению (здоровье, настроение во всех проявлениях).
Типичный пример. Вы по своей инициативе решили обратиться с заявлением к вышестоящему руководителю. Надо полагать вы не упустите возможность выяснить у секретаря настроение шефа. Если вам говорят, что шеф в прекрасном настроении, с ходу все решает и подписывает, то вы смело входите в кабинет. Если вы узнаете, что шеф не в духе, вы, скорее всего, решите отложить встречу до лучшего времени.
При недомогании, усталости, в состоянии душевного вол-нения и переживаний, в расстроенных чувствах, при испорченном(или дурном) настроении трудно вести конструктивное общение, но легко вызвать конфликт, проще вспылить из-за пустяка и усугубить отношения, чем пошутить и разрядить ситуацию. Кто хочет успешно общаться, должен уметь понимать состоя- ние партнера, чтобы не вызвать его скорой негативной реакции.
Информация окружения (внешней среды общения)
Ситуация общения (место, обстановка, окружение, "атмосфера", в которой происходит деловое общение) играет важную,) роль и в свою очередь также является источником информации. Общению могут мешать (или вообще сорвать его) отвлекающие посторонние факторы, внешние раздражители: шум, неприятные запахи, холод или жара, присутствие посторонних людей.
Для успеха общения эти помехи можно и нужно предусмотреть и устранить. (Вспомните, где вы назначали свидания любимым? Наверняка вы выбирали прекрасные места.
Известно, как бывает трудно решить "на ходу" сложный, вопрос (или только привлечь внимание), поймав партнера за рукав. Вас могут просто не понять и оборвать на полуслове. Тем и
закончится общение.
Таким образом, в ходе делового общения партнеры направ-., ляют друг другу всестороннюю информацию. Но реально партнеры воспринимают направленную информацию не полностью, а избирательно (только часть ее от переданной в прямом смысле).
Совокупность всех воспринятых в ходе делового об--щения сигналов носит название "тотальная информация" (Т-информация).
Сигнал воспринят, что дальше?
Обратимся к особенностям восприятия информации человеческим сознанием. Можно предложить следующую схему, упрощенную по форме, но точную по сути: в человеческом сознаний имеются особые центры, ответственные за прием, анализ, оценку поступающей Т-информации и репродуцирование реакций на нее, выражающихся через его психологическое состояние, поведение и действия.



Иначе говоря, можно специально посылать партнеру по общению такие сигналы, которые позволяют сформировать у него нужную реакцию.
В первую очередь наше сознание выделяет содержащиеся в Т-информации значимые эмоциональные сигналы в широком диапазоне возможных характеристик (угроза - защита, приятно -неприятно, правда - обман, симпатия - антипатия, любовь - ненависть, оптимизм - пессимизм, хочется - не хочется и тому подобные сигналы) и реагирует на них. Каждый воспринятый сигнал подвергается анализу, каждый сигнал вызывает эмоцию и формирует реакцию. Все, что реально помогает, способствует удовлетворению наших потребностей и раскрытию способностей (или воспринимается нами как таковое), - это все благо! - Следует позитивная реакция. А все, что этому препятствует (или так воспринимается нами), - это зло! - Следует негативная реакция. Это реагирует центр сознания Д ("Дитя"). Центр Д управляет нашими эмоциональными и спонтанными реакциями. В соответствии с воспринятым сигналом мы реагируем на информацию позитивно, негативно или равнодушно. Центр Д самый развитой и быстродействующий. Он включился в работу при нашем рождении и никогда не отключается Его зона ответственности - наша безопасность, благополучие физическое и психологическое состояние, чувство собственно-го достоинства.
Центр отражает наше детское (то есть непосредственное) восприятие действительности и реакцию на нее. Ребенок не будет терпеть, когда он испытывает в чем-либо нужду, когда ему холодно или жарко, скучно или страшно. Он немедленно реагирует, обращая внимание взрослых, на "непорядок" в своем ощущении мира. Ребенок не станет есть то, что ему не нравится, играть в игру, которая ему неинтересна. Он решительно протестует, когда ему что-либо навязывают.
Вместе с тем так же непосредственно ребенок выражает свое чувство удовольствия и радости.
В нас, взрослых людях, по-прежнему много "детского", и эмоциональные начала зачастую перевешивают рациональные.
Можно расположить к себе, "завоевать" центр Д партнера и получить внимательного и доброжелательного собеседника, посылая ему эмоционально положительные сигналы. Можно наоборот: задеть, возмутить, травмировать его - и тогда собеседник превращается во врага.
Увы, партнеры по деловому общению зачастую без всякого злого умысла (по элементарному незнанию) часто задевают чувствительные струны друг друга. Это опасно. Внезапные эмоции могут буквально захлестнуть человека, и первая реакция (разрядка) может последовать моментально.
Во вторую очередь Т-информация подвергается анализу на соответствие нормам центра сознания Р ("Родитель").
В центре Р заложены результаты воспитания в семье, школе и обществе (религия, культура, традиции, образование, право, идеология). Все то, что заложено и внушено нам вместе с базовыми понятиями: "можно - нельзя", "хорошо - плохо", "прилично - неприлично" и так далее - "прописано" в этом центре еще центр Р загружен нашими идеалами, догмами, стереотипами, предрассудками.
Ко времени, когда ребенок становится взрослым (например руководителем) основные нормы у него закрепляются столь прочно, что выглядят просто врожденными, и естественным образом формируют его мнение о других людях.
Мерилом оценки сигнала, воспринятого в центре Р, является собственная система ценностей каждого человека. Хорошо и правильно - это то, что я так воспринимаю, а все иное - чуждо, раздражает, возмущает. Внешний вид, определенные высказывания, манеры, поведение могут вызвать неприятные ассоциации, и, как следствие этого, легко формируется предвзятое суждение, способное подавить желание слушать и понимать партнера по общению.
Не каждый человек способен преодолеть отрицательную установку и проявить терпимость к системе ценностей других людей. Личные убеждения и предубеждения могут оказать определенное влияние на восприятие того, что люди видят и слышат. Явное или плохо скрываемое неуважение, вторжение в центр Р партнера может вызвать негативную ответную реакцию, что не будет способствовать успеху общения.
Наконец Т-информация, "прокаченная" через центры Д и Р, поступает в центр сознания В ("Взрослый"), характеризующий зрелое (взрослое) состояние нашего сознания. Его сфера -знания, опыт, показатели, результаты. Он оперирует разумом и логикой. Пока центр В не включился в работу, общение не может быть названо деловым.
Центр В "сидит", что называется, на голодном пайке. Если представить, что Т-информация поступает в сознание потоком, самые полноводные" каналы ведут в центры Д (в первую очередь) и Р, а в центр В идет канал ограниченной пропускной способности. Центры Д и Р могут "замкнуть" на себя все информационные сигналы и подавить работу центра В. Кроме того, есть и другие причины, по которым центр В может "отказать".
Центр В может быть пуст, неразвит, необразован, и потому не в состоянии функционировать.
Есть просто отставшие в развитии люди, которые признаны ограниченно дееспособными, от них и не ожидают взрослых реакций, поведения, действий.
Есть люди развитые и образованные, но в иной области профессиональных знаний (например: "лирики" и "физики"). Их центр В не обладает нужной для данной ситуации суммой знаний и не способен к рациональным оценкам, решениям и действиям.
Центр В может быть введен в заблуждение ложной информацией, которая принимается им за истину.
Центр В может "отказать" в состоянии сильного переутомления или душевного волнения, стресса, болезни.
Наконец, деловое общение зачастую не достигает своей цели, потому что партнеры говорят на "разных" языках ("дитя", "родитель", "взрослый") и, соответственно, не понимают друг друга.
О делах по деловому
Спонтанные эмоции и реакции мешают партнерам по общению "держать цель", и они отвлекаются от дела, "перекпюча-ются" на удовлетворение собственных амбиций, руководствуясь сиюминутным настроением. Чем больше эмоций, тем меньше шансов для эффективного и результативного общения на деловом, содержательном уровне. В итоге общение может завершиться либо конфликтом между партнерами, либо принятием важных, но далеко не рациональных решений, "порожденных" чувствами и эмоциональными порывами, а не разумом и логикой. Общение, проведенное на подобном уровне, нельзя признать деловым.
Деловое общение требует разума и воли: надо уметь владеть собой и вести общение с позиции "взрослый".Не торопитесь делать выводы и не спешите действовать, если задеты ваши чувства или нарушены дорогие вам нормы-Не принимайте первые впечатления как позитивного характера (одобрение, согласие, похвалу), так и негативного (сомнение, возражение, критику, протест) за истину в последней инстанции. Удерживайте себя от порыва спешно, немедленно что-то предпринять (не важно что, главное сразу). Скороспелые выводы, непродуманные решения и действия зачастую приносят больше вреда, чем пользы.
Обязательно включите в работу центр В. Обращайтесь к деловому партнеру, как взрослый к взрослому. Научитесь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать. Дождитесь, когда мнение будет подтверждено фактами, когда впечатление обернется уверенностью. Только потом принимайте решения и действуйте.
Приберегите свои убеждения и предубеждения для частной жизни, но научитесь устранять их из сферы служебных отношений. Привычка судить о людях по впечатлению, а не по сути, может помешать вам добиться успеха в управлении или в любом другом деле, где требуется умение общаться с людьми и с их помощью претворять в жизнь свои замыслы и планы.
Развивайте в себе способности контролировать и "обуздывать" собственные эмоции, учитесь быть беспристрастным. Это важно еще и потому, что эмоции делают человека более открытым и, следовательно, более предсказуемым и уязвимым при столкновении с недругами, с противниками. Воспользовавшись вашей открытостью, такие люди могут нанести ущерб вам и вашему делу. В управлении эмоции не уместны.
Деловое общение - это акт управления, деловое общение имеет цель. Не забывайте об этом. Когда человек твердо держит цель, эмоции исчезают.
Законы делового общения
Законы делового общения берут начало в психологии человека, и они так же точны, как и любые другие законы.
Исходным пунктом делового общения (а это есть, как мы определили, акт управления) является осознание цели общения: "Что мы хотим?" Прежде всего в качестве необходимого предварительного условия взаимопонимания выдвигается соблюдение требования: руководитель (инициатор делового общения) лично должен быть полностью уверен в том, что он сам правильно понимает цель делового общения. Неосознание цели делового общения лишает его смысла.
Не стоит ожидать, что один партнер поймет другого (например, подчиненный руководителя), если тот беспрерывно колеблется во мнении, оценках, решениях и действиях. Стоит только подчиненному уловить эту неуверенность (сомнение, колебание) руководителя, понимание становится необязательным. Дальше можно не продолжать общение, а еще лучше - не следовало и начинать.
Например. Если я вижу, осознаю, что тот, кто вступил со мной в общение, сам его цели не понимает (так что же ему надо?), то и мне понимать уже нечего, и я могу не утруждать себя задачей понять смысл сообщения.
Первый закон: "Добейтесь понимания"
В первую очередь деловое общение - это процесс обмена информацией. Одна сторона ее предлагает, а другая - принимает.
Основная задача процесса обмена - это обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (то есть -сообщений). Но реально передаваемая информация (сообщение, распоряжение, задание, оценка и другое) во многих случаях оказывается неправильно понятой и, следовательно, обмен информацией - неэффективным.
Если вы хотите, чтобы партнеры по общению вас понимали, необходимо знать и соблюдать первый закон делового общения: "Добейтесь понимания".
Слово "добейтесь" в названии закона указывает на то, что потребуется затратить определенные (зачастую немалые) интеллектуальные усилия, энергию и время, чтобы достигнуть взаимопонимания между партнерами по общению.
Если цели делового общения ясны, то для достижения понимания необходимо придерживаться выполнения следующих условий.

Единый (профессиональный и жаргонный) язык общения
Чтобы люди понимали друг друга, они, в первую очередь, должны говорить на едином языке общения и понимать друг друга без переводчика.
Когда это условие соблюдается, необходимо, чтобы партнеры общались на едином профессиональном языке. Забывать или игнорировать это требование нельзя.
Например. Если мы, не имея медицинской подготовки и не зная профессиональный язык (понятный только узкому кругу специалистов), вдруг подслушаем разговор хирургов о предстоящей завтра операции, то мы не слишком много поймем. Ясно одно - завтра кого-то "резать" будут, но обстоятельства, подробности и детали операции для нас останутся неведомы. Нас никто не пригласит принять участие в операции (даже на уровне "подай - принеси"), ибо, кроме вреда, от нас другого результата не получишь.
Кроме профессионального языка, каждая организация, как правило, вырабатывает собственный жаргон. С этим фактом также следует считаться.
Например. Овощная база Горплодовощторга может зваться в кругу своих "Парагвай", и этот факт препятствием для понимания друг друга не является. Но если руководитель даст задание новому сотруднику отправиться в "Парагвай" за овощами и фруктами, так он, чего доброго, побежит в ОВИР оформлять загранпаспорт.
Как правило, эти условия - знать единый профессиональный язык и жаргон - выполняются почти автоматически. И руководитель, и другие члены организации общаются на понятном друг другу языке.
Но это условие только первое.
Учет интеллектуального уровня партнера по общению
Понимание зависит от учета уровня интеллектуального развития партнеров по общению.
Есть разные люди: одни все понимают, что называется, с намека, другие - с полуслова, третьим приходится объяснять задание на пальцах. К сожалению, могут встречаться крайне ограниченные люди, которым "хоть кол на голове теши" - они даже элементарные задания воспринимать не в состоянии.
Деловое общение без учета уровня образования и степени подготовленности партнера не обеспечит понимания, а может лишь вызвать у него недоумение, досаду или, того хуже, обиду и протест.
Как правило, условие учитывать интеллектуальный уровень партнера по общению чаще выполняется, чем наоборот. Это только первое время, пока руководитель не знает своих подчиненных, он может допускать ошибки такого рода.
Полнота информации
Понимание между партнерами зависит от передачи информации в полном объеме, имеющем отношение к цели общения (твердая информация). Сокрытие либо искажение информации делает понимание невозможным.
Логика изложения
Понимание между партнерами зависит еще от того, насколько последовательно и логично они излагают свои мысли. Полагаю, что многие читатели попадали в такую ситуацию. Тема лекции привлекла ваше внимание. Вы напряженно слушали докладчика, добросовестно стараясь понять суть его выступления. Но он говорил так путано и непоследовательно, перескакивая с одного на другое, что вы все равно не поняли того, что очень старались понять.
Неумение четко выразить свою мысль является распространенной причиной непонимания, недоразумений, споров и конфликтов между партнерами по общению.
Речь должна быть ясной и доходчивой. Чем хуже человек владеет речью, тем труднее его понять. Но жаловаться в таком случае следует не на отсутствие понимания со стороны партнера, а лишь на самого себя.

Второй закон: "Устраните барьеры общения"
Руководитель не должен считать, что все сказанное им (даже при полном соблюдении вышеназванных условий) будет понято партнером по общению в точности так, как он задумал. Это опасное заблуждение. Не следует забывать старое управленческое правило: "Истина находится не в устах говорящего, а в сознании слушающего".
Существует не одна веская причина, по которым сообщение, переданное вами, может быть не понято.
Нам уже известно, что в ходе делового общения воспринятая нами Т-информация может сформировать отрицательные установки, направленные:
на личность партнера по общению ("да что он может путного сказать", "он не специалист", "сомнительный тип" и так далее);
на тему общения ("этого не может быть", "не могу в это поверить", "об этом говорить не принято", "почему собственно это должен делать я?!");
на обстоятельства общения ("сейчас не время", "здесь не Место", "на нас все смотрят").
Если партнеры по общению находятся в плену отрицательной установки, понимание между ними крайне затрудняется. Потому первоначально вам всеми силами следует создавать у партнера по общению позитивную установку, настроить его на восприятие вашего сообщения.
Представьте себе следующую ситуацию. В конце рабочего дня вы приглашаете к себе в кабинет секретаря (молодую девушку) с целью поручить ей ряд заданий которые она от вашего имени должна будет довести завтра я других членов организации. Вы говорите с ней, соблюдая все вышеизложенные условия. Но вам неизвестно то обстоятельство что вашей собеседнице на 17.00 назначено свидание, и время уже "поджимает". Кроме того, ее возлюбленный отличается капризным характером: принципиально ждет не более пяти минут а потом уходит, и поди - найди его в большом городе. А ваше обстоятельное объяснение заданий на завтра все затягивается. Задумайтесь, слышит ли вас ваш секретарь? Не слушает и не делает вид, что слушает, а именно: слышит ли?
Ведь слушать - это значит эксплуатировать орган слуха (слух функционирует), а слышать - это значит эксплуатировать свой разум (мозг функционирует). Скорее всего, ваша собеседница вас не слышит, ибо в это время ее сознание заблокировано, занято другими мыслями, она думает, что вы вот сейчас ее лич-ную жизнь ломаете.
Если вы не отследите ее реакцию на ваше сообщение, не заметите, что она вас не слышит, не измените ее негативную установку, не устраните барьер общения между вами, то завтра, проверяя результаты, вы столкнетесь с неисполнением большей части ваших заданий.
Кроме того, необходимо проверить, удостовериться, убедиться: действительно ли ваше сообщение дошло до партнера по общению и истолковано им в том смысле, что вы изначально ему придавали. Исполнитель должен сообщить, как он понимает задание руководителя. Обратная связь - это опорная реакция на сообщение: информация возвращается назад, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Если обратная связь с партнером по общению отсутствует, то руководитель окажется, в конце концов, изолированным от реальности или обманутым.
Эффективное деловое общение между партнерами может быть только двусторонним.
Обратная связь реализуется через вопросы к партнеру (лучше - задаваемые без негативной интонации) и получение правильных ответов.
Другой вариант - обращение к партнеру с просьбой пересказать ваше задание своими словами.
Наконец следует внимательно присматриваться к поведению партнера и верно толковать его позы, жесты, интонацию (напряженность, замешательство, колебания, недоумение, раздражение). Каждый из этих знаков - есть тревожный сигнал, требующий реакции руководителя: вновь повторить сообщение, объяснить, убедить.
Не жалейте времени и усилий при деловом общении.
Не будет понимания - не достигнешь цели управления.
Поэтому добивайтесь понимания и устраняйте барьеры общения на этапе делового общения. Конечно, проигрыш во времени при этом есть, но достигается решающий выигрыш в эффективности и результативности управления.
Третий закон: "Желание - залог успеха!"
Понимание является необходимым, но недостаточным условием для качественного выполнения задания. Недостаточно, чтобы человек только знал, что ему надо делать. Можно знать и поступать вопреки знаниям.
Например. В каждой организации висят лозунги и звучат Призывы: "Должна быть дисциплина! Даешь дисциплину!" Все сотрудники прекрасно знают, что на работу надо приходить во-время, рабочее время посвящать делу, а задания выполнять качественно и в срок. Но реально трудовая и исполнительская дисциплина в организациях постоянно оставляет желать лучше-всего, а критерием качества исполнения заданий зачастую служит минимально приемлемый уровень, позволяющий избежать неприятностей.
Понимая все правила и требования, люди тем не менее не всегда принимают и выполняют их. Но имея такой персонал (пустое), такую организацию (пустое), руководитель никогда не может быть твердо уверен в успехе.
Вот как понимали во времена Сунь-Цзы главное условие победы.
Князь спросил: "Чем армия побеждает?"
Полководец ответил: "Она побеждает своей организованностью".
Князь снова спросил: "А разве не численностью?"
Полководец ответил: "Когда во время отступления солдаты не останавливаются, хотя им подают сигналы остановиться, когда во время наступления солдаты не идут вперед, хотя им подают сигналы наступать, пусть будет их и миллион, на что они пригодны?"
Полководец продолжил: "Вот когда отдают распоряжения, издают приказы и солдаты ревностно исполняют их; когда поднимают войско... и солдаты с радостью сражаются; когда скрещивают оружие... и солдаты с радостью умирают, вот тогда полководец может быть уверен в победе".
Хороший руководитель должен предвидеть, как будут действовать его подчиненные, какие результаты (отличные, приемлемые, посредственные) они обеспечат, оказавшись за пределами его прямого воздействия. Именно в этом заключается решающее испытание для руководителя. Качественные результаты возможны только тогда, когда каждое задание становится не только де-лом руководителя, но и делом подчиненного (персонала). Формула: "Мое дело объяснить, их (подчиненных) - исполнять и отвечать!" - часто не срабатывает. Естественен вопрос: что следует предпринять, чтобы партнеры по деловому общению не только понимали друг друга, но и принимали позиции (взгляды, решения, задания, оценки, рекомендации, советы), и результативно действовали?
Ответ начинается с констатации уже известного факта, что людьми можно либо руководить, считаясь с их психологией, либо принуждать к действиям угрозами и силой. Руководство рабо-той может вызывать желание исполнить ее и доставлять удовольствие, а принуждение - нет! Многократн проверено и доказано, что руководство намного действеннее и результативнее, чем принуждение.
Руководить людьми можно лишь тогда, когда они сами этого захотят, и хороший руководитель должен уметь вызвать у своих подчиненных это желание.
Сунь-Цзы на первое место в действиях полководца ставит "управление духом" солдат и армии. "Если дух не поднят, солдаты не пойдут на смерть. Если же солдаты не будут идти на смерть, никто не будет сражаться".
Что управляет действиями людей? По мнению Сунь-Цзы, это впечатления, которые они получают: то, что они видят; то, что они слышат; то, что они чувствуют; то, что они сами для
себя желают.
Это значит руководить людьми? По мнению Сунь-Цзы, это воздействовать на них. Следовательно, чтобы побудить людей совершать те или иные действия, нужно правильно "воздействовать на их зрение, слух и сердце".
В переводе на современный язык управления руководить людьми - означает понять их потребности и способности, поставить перед ними цель, которой они сами желают добиться, и дать им возможность самореализоваться в процессе работы.
Люди (подчиненные, коллеги, партнеры) должны быть знакомы с успехом. Для каждого человека успех - это реализованная цель (достижение выгоды). Необходимо вместе с партнером по общению формулировать цели, в достижении которых он заинтересован.
"Двигать" человека в нужном направлении, к цели лучше всего выгодой. Психология человека такова, что все большим желанием делают то, что ведет к удовлетворению п0 требностей (моральных и материальных), раскрытию способ ностей и не противоречит нормам. (Это и каждый по себе знает-если что-либо удовлетворяет наши потребности, то мы это деЛа. ем с большим желанием.)
Если в процессе делового общения человек (подчиненный партнер) сомневается, не уверен, не согласен, протестует - это означает, что руководитель указал ему не его цель, не его путь И наоборот: как быстро и энергично человек выражает согласие и приступает к делу, если ему указать его цель, его путь!
Активность и действия подчиненного, направляемые руководителем на достижение цели организации, одновременно должны приносить подчиненному пользу, удовлетворение всего комплекса присущих ему потребностей: материальных (выгода, вознаграждение), социальных (признательность, уважение, почет, служебный рост) и индивидуальных (реализация способностей). Человек инстинктивно стремится к воспроизведению поведения и действий, приводивших его к успеху и удовлетворению присущих ему потребностей (материальных, социальных, личных) и сопровождавшихся положительными эмоциями. И с каждым разом он совершает их все охотнее.
Руководитель обязан уметь разбираться в своих подчиненных, знать их сильные и слабые стороны, цели, потребности, способности и значимые нормы. Надо всмотреться в каждого подчиненного, понять его личный интерес (желание) и предложить ему задание (работу, дело), качественно исполнив которое, он сам себя наградит (получит выгоду). Там, где руководитель предоставляет подчиненным такие возможности, он пробуждает в них "дух победы".
Сунь-Цзы прямо указывает полководцам и военачальникам, что в деле организации армии и боевом построении войск, необходимо учитывать физические, умственные и моральны особенности каждого воина. Умных и сообразительных он сове
тует брать в штаб. Мужественных и ответственных - назначать знаменосцами и сигнальщиками. Из храбрых - формировать штурмовые группы. Из выносливых - отряды, совершающие обходной маневр. Из жадных - трофейные команды.
Даже трусливого воина, учил Сунь-Цзы, можно в особых ситуациях использовать в интересах победы. Труса надо поставить оборонять ложную позицию. Враг пойдет в атаку, навалится - трус, испугавшись за свою жизнь, отступит без приказа и побежит, увлекая за собой противника, и заведет его в засаду, ловушку.
Каждый человек - на своем месте, каждый - при своем деле. А в целом это обеспечивает высокую боеспособность армии (или эффективность организации, предприятия, когда речь идет о гражданской деятельности).
Не знать своих подчиненных - это проявление лености мысли, это один из худших пороков руководителя.
Управляя людьми и коллективами, руководствуйтесь следующим правилом: "Поймите и удовлетворите личный интерес". Из личной пользы каждого складывается общая польза.
Лучший из лучших тот руководитель, кто приводит к успеху каждого подчиненного и путем самореализации многих "Я" приводит к успеху целое "Мы" (коллектив, организация).
Четвертый закон: "Фактор отношения"
Руководитель служит моделью поведения для своих подчиненных. Коллектив каждой организации со временем приобретает и сохраняет явно выраженные положительные и отрицательные свойства, неотделимые от личных качеств руководителя организации и характера управления ею.
Приходится констатировать, что при наличии известного времени посредственные руководители снижают до своего уровня общие способности и возможности всего коллектива, всей "Организации. (В народе по этому поводу говорят: "Рыба гниет с
головы".) Предельное развитие такой ситуации отражает потерю руководителем всей власти и невозможность организации выполнять свою миссию.
Сунь-Цзы указывал, что о полководце можно судить по отношению к нему солдат и командиров. Пренебрежительное отношение к полководцу подчиненных свидетельствует о полном отсутствии у него авторитета и власти. Его "приказы не действуют, солдаты не сражаются". Это - крах!
Что касается положительных свойств коллектива, то они могут быть не менее поразительны. Умелый руководитель может сформировать, развить и использовать силы коллектива с максимальной эффективностью.
"Если они (солдаты) готовы идти на смерть, как же не добиться победы?" Однако готовность солдат идти на смерть не может возникнуть сама по себе. Сунь-Цзы считает, что ее должен вызвать полководец. Это наставление прежде всего означает, что армией (гражданской организацией, предприятием) нужно не только командовать, ее нужно и воспитывать, будить энтузиазм, веру в себя и в руководство.
Полководец для солдат (руководитель для подчиненных) должен быть не только командиром-начальником, но и воспитателем-наставником. "Командуя армией, ведя ее в бой, следует действовать средствами приказа - со всей твердостью человека большой воли. Воспитывая армию, следует действовать средствами просвещения, и притом с гуманностью и справедливостью, присущей человеку высокой морали ", - такой наказ дает Сунь-Цзы военачальникам своего времени и, это мнение автора, современным руководителям.
На достижение высоких целей отдельных людей, группы и коллективы вдохновляют те, кого они уважают и ценят. Роль руководителя в этом процессе невозможно переоценить. Личные способности, характер, индивидуальность - все это на виду, все работает или на пользу или во вред.
Дело в том, что подчиненные воспринимают указания (указания, распоряжения, оценки, рекомендации) не абстрактно от личности руководителя. Ведь люди - не машины, они будут ве-сти себя и действовать, выполняя указания "свыше", находясь под влиянием психологического фактора (установки) - эмоционального восприятия личности руководителя. Не подлежит сомнению, что межличностные отношения являются фактором прямого воздействия на эффективность и результаты процесса управления.
В состоянии, когда один человек относится к другому не просто положительно, а буквально любит или боготворит его, то он способен ради своего избранника (например, руководителя) не только "свернуть горы", но и пожертвовать собой.
В случае негативного отношения к себе, скрытой или явной антипатии подчиненных руководитель рискует свести качество исполнения его указаний до минимально приемлемого уровня. Это в лучшем случае, а что произойдет в худшем - каждый может представить себе самостоятельно.
Да и вспомните сами, как вы относитесь к заданию (оценке, рекомендации) руководителя, которого вы, скажем, недолюбливаете, к которому испытываете неприязнь. С таким трудно общаться и трудно работать вместе. Трудно сохранять лояльность делу и организации. Заявления типа: "Зато мне нравится моя работа" - не вызывают доверия. Будь так, люди бы не искали и не уходили на другую работу из-за не сложившихся отношений на старой.
В собственных интересах, в интересах дела и организации, Умный руководитель в каждом подчиненном должен видеть не просто "функциональную единицу, артикулом предусмотренную", а личность, имеющую самое важное значение. Руководитель должен уметь завоевать доверие и уважение большинства подчиненных, от которых, в конце концов, зависит качественное исполнение его заданий. Это и есть четвертый закон делового общения.
Вот как это умели делать полководцы в эпоху Сунь-Цзы.
В родную деревню вернулся покалеченный в сражении воин. Он рассказал матери своего боевого друга, что сам полководец во время смотра их части заметил фурункул на шее ее сына причинявший ему большие мучения. Полководец лично вскрыл фурункул, очистил рану от гноя и перевязал ее своим платком.
Мать, выслушав эту историю, горько заплакала. Удивленные родственники спросили, почему она плачет. И она рассказала, что 20 лет назад, когда ее муж находился в армии, а полководец был его командиром, между ними произошла точно такая же история. Однажды у мужа образовался фурункул, который долго не прорывался и причинял ему большие страдания. Командир проявил участие и помог ее мужу, проделав ту же операцию. Муж так был тронут этим проявлением заботы о нем, что с тех пор только и стремился выразить свою признательность командиру каким-нибудь подвигом. В каждом бою он не задумываясь бросался в самые опасные места, и в результате был убит.
Потому она и плачет, что потеряв мужа, боится теперь за жизнь сына, который так похож на своего отца.
Правила аттракции
Читатель уже знает, что реакции человека на воздействие внешних и внутренних сигналов включают в себя как рациональную, так и эмоциональную составляющие, выражающиеся через его психологическое состояние, поведение и действия. Эмоции принято делить на положительные (доставляют удовлетворение, удовольствие, радость, и человек стремится их испытать) и отрицательные (неприятны, угнетают, и человек стремится их избегать).
Эмоции являются производными от человеческих потребностей. Когда нет потребности, нет и эмоции. Возникновение потребности порождает в человеке стремление получить ее удовлетворение. Чем сильнее выражена та или иная потребность, тем сильнее проявляется связанная с ней эмоция. За неудовлетворенную потребность человек расплачивается отрицательными эмоциями, а при достижении успеха (удовлетворение потребности) наградой является приятное чувство удовольствия, радости. Положительные эмоции, сопровождающие чувство удовлетворения достигнутым, порождают у человека инстинктивное (подсознательное) стремление к их источнику.
Следовательно, тот, кто вызывает у человека (партнера по общению) положительные эмоции, вольно или невольно привлекает (притягивает, располагает) к себе.
Повышенное внимание к проблемам человеческих отношений, возникающих в сфере личного и служебного общения, привело к появлению специальных психологических приемов формирования аттракции, то есть привлечения, притяжения одного человека к другому.
Умение владеть приемами расположения к себе других людей необходимо каждому человеку, но в особенности - всем представителям профессий, требующих постоянного контакта по линии "человек-человек". Поэтому каждый руководитель должен быть источником положительных эмоций для подчиненных. В ответ возникает и формируется предрасположенность (симпатия, приязнь, уважение, дружба, любовь) к руководителю. Подобная атмосфера в коллективе организации не может не сказаться позитивным образом на ходе и результатах процесса упраления.
Существует много приемов формирования аттракции, умелое использование которых позволяет завоевывать расположение Других людей, повышать эффект делового общения и достигать нужных целей. Например, американский психолог Дейл Карнеги посвятил описанию этих приемов целую книгу, да так прямо и назвал ее: "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей". Эту книгу полезно прочитать, а приемы влияния освоить.
Рассмотрим несколько основных, самых известных приемов.
Имя собственное
Руководитель должен считать своей обязанностью помнить имена. Внимание к имени - есть внимание к личности, ибо имя и личность неразделимы. Такое отношение дорого каждому, так как оно удовлетворяет основную человеческую потребность -быть ценимым как личность.
Жалобы на плохую память не принимаются, ибо они построены на самообмане. Способность помнить имена - это не талант, а неумение запоминать их - не признак плохой памяти. Ведь мы не забываем имен наших друзей и близких, а также имен тех, кого считаем нужными (полезными) людьми.


Улыбка - "пароль" друзей
Улыбайтесь вашим подчиненным, коллегам, руководителям, партнерам. Большинство людей улыбаются друзьям, а не врагам. Иметь друзей - это важнейшая потребность каждого человека. Добрая, искренняя улыбка воспринимается как удовлетворение этой потребности.
Человек скорее и чаще руководствуется чувствами, чем разумом. В народе не зря говорят: "Что у человека на душе, то и на лице". Человек редко (и зачастую неудачно) преднамеренно регулирует "изображение" на своем лице в зависимости от своего истинного отношения к партнеру по общению. Открытая улыбка или "каменное", раздраженное, брезгливое, угрожающее выражение лица скажут партнеру по общению много больше, чем самые красивые слова и выражения.
Так как улыбка, приветливое выражение лица, обращенные к подчиненному, формируют аттракцию между ним и руководителем, то умение улыбаться следует считать нормой служебных отношений.
Золотые слова
Золотые слова - это комплимент.
У каждого человек существует потребность в признании и положительной оценке его способностей, достоинств, качеств, поведения, действий и достижений. Удовлетворение потребности вызывает положительные эмоции и расположение к их источнику.
Похвалить человека, сказать ему хороший комплимент совсем не просто. Комплимент требует работы души и ума того, кто хвалит: надо заметить действительное достоинство в человеке (во всем разнообразии его проявления) и подчеркнуть именно его, несколько преувеличив масштаб. Только такой комплимент "сработает" положительно. Комплимент не следует подменять лестью. Лесть отличается от комплимента тем, что она "ленива". Лесть представляет собой набор шаблонных, банальных, расхожих фраз типа: "Вы так хорошо выглядите!", "Как вы умны!", "Это у вас здорово получилось!", произносимых часто не к месту, не ко времени и не от души. Кроме того, лесть заметна и раздражает.
Хвали - публично, взыскивай - наедине
В подтверждение эффективности этого приема приведу результаты специального исследования.
Из каждых 100 человек, которых публично хвалили, которым выражали признательность за достижения в работе, 98 - в последующем продолжали демонстрировать высокие результаты в труде, и только двое, что называется "зазнались" и дали впоследствии повод для критических оценок.
Напротив, из каждых 100 человек, которым публично делали замечания и подвергали публичной критике, только 11 сумели изменить отношение к работе в лучшую сторону, а другие 89 работать лучше не стали или ухудшили свое отношение к делу.
Вывод: похвала много действеннее критики, а критика (особенно публичная) малоконструктивна, она ставит человека в позицию самозащиты.
Личный интерес
У каждого сотрудника есть личная жизнь, в которой происходят очень важные для него события и свершения. Замечено и подтверждено практикой, что если проявить внимание и повести с человеком разговор в сфере его явно выраженных личных интересов, то это, как правило, вызывает у него эмоционально положительные эмоции.
Полезно знать личные интересы и темы, на которые любит поговорить тот или иной подчиненный (увлечения, хобби, иной "пунктик"), и время от времени беседовать с ним об этом. Особенно эффективно выглядит обращение к нему как к специалисту, знатоку в особой области, мнение которого важно знать. Это еще один прием расположения к себе человека.
Маленькие подарки
В жизни каждого человека происходят события, достойные особого признания и поощрения: выдающиеся достижения в труде, юбилеи, рождения детей и другие подобные свершения. Эти события достойны не только устного одобрения, но и материального поощрения: букета цветов, премии, ценного подарка, предоставления краткосрочного отпуска за счет организации.
Публичное поощрение удовлетворяет одну из значимых человеческих потребностей - потребность в признании способностей, высокой оценки личного труда и вклада в результаты. Кроме того, это действие5является отличным воспитательным примером для других членов коллектива.
Делай добро
В жизни каждого человека есть особые события, которые требуют не только проявления внимания, но и участия, выражающегося в помощи советом, делом, оказании материальной поддержки. Подчиненные рассматривают руководителя как личность, обладающую реальной возможностью поддержать их в трудной ситуации, и зачастую обращаются за такой помощью. Можно отказать и быть формально правым. Строго говоря» все обязанности руководителя перед подчиненными определены в должностных инструкциях, и любые иные обязательства, которые он берет на себя, могут представлять собой дополнительные заботы и "лишние хлопоты".
Но в интересах конкретного человека и дела в целом лучше руководствоваться правилом: "Всегда, когда можно, помогай хорошему человеку". Иногда лучше пойти на удовлетворение даже неправомерной, но по-человечески понятной и объяснимой просьбы о помощи, чем отказать, имея на это формальное основание. Еще лучше понять ситуацию и самому предложить помощь первым.
Это очень эффективный прием расположения к себе человека.
Терпеливый слушатель
Когда подчиненный обращается к вам с просьбой выслушать его, обязательно найдите время для этой встречи. Станьте терпеливым и внимательным слушателем. Выслушайте его до конца. Это приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека - потребности в самовыражении. Удовлетворение потребности ведет к образованию положительных эмоций и формированию аттракции.
А отказ от разговора с подчиненным означает только одно: его просьба для вас менее ценна, чем какое-либо другое занятие. Какие это вызовет чувства - легко понять, если представить себя в следующей ситуации: ваш подчиненный вдруг заявляет вам, что у него нет ни времени, ни желания выполнять то, что вы ему говорите, ибо у него есть дела и поважнее.
Что на весах?
Доказано: следование приемам аттракции помогает лучше управлять. Но каждое достижение имеет свою цену, за все надо атить. Руководитель "рассчитывается" временем и усилиями. Мы постоянно выбираем, мы "взвешиваем" ценности. Что предпочесть: то ли затратить время и усилия на выполнение срочной и важной работы, то ли уделить внимание человеку, и, удовлетворив его потребности, вызвать у него положительные эмоции, расположить к себе?
На одной чаше весов лежат неотложные дела, на другой -человеческие взаимоотношения. Что ценнее, что выбирать?
Делая выбор, руководитель должен помнить, что организация - это прежде всего люди, коллективы. Именно люди реализуют требования, распоряжения и задания руководителя. Именно люди принимают или отвергают его оценки и рекомендации. Психологическое состояние, поведение и действия людей, результаты их труда (в количественном и качественном измерениях) напрямую зависят от их взаимоотношений с другими людьми.
Когда межличностные и служебные отношения имеют явно выраженный эмоционально отрицательный характер - организация тяжело больна. Поддержание дисциплины в ней и достижение даже посредственных результатов требуют от руководства чрезвычайных усилий, так как люди не расположены понимать и принимать друг друга, сотрудничать и работать вместе.
Нельзя изменить положение дел в такой организации, не меняя отношения к людям.
Руководитель любого ранга лишен права отталкивать от себя людей. Располагать (привлекать, притягивать) к себе подчиненных - есть его прямая служебная обязанность. Если руководитель этого не понимает и не делает, то он занимает не свое место.
Руководителю полезно знать и уметь применять приемы аттракции, это нужно только приветствовать. Но это только начало, первый шаг к эффекгивному управлению людьми. Следует отдавать себе отчет в том, что следование приемам аттракции -это скорее демонстрация стиля управления, а не естественное его проявление.
Истинное руководство - это не только профессия, но, в большей степени, образ жизни. Внимание руководителя должно быть сосредоточенно не на приемах и правилах аттракции, а на людях. "Маска", обман, манипулирование здесь не пройдут. Нельзя длительно общаться с людьми и не раскрыть при этом себя.
Вспомните эпизод из сказки "Золотой ключик". Буратино привлек очаг в стене каморки папы Карло. Буратино подошел ближе к огню, сунул свой нос, а оказалось, что очаг-то фальшивый, нарисованный на холсте. Изображение огня, это не сам огонь.
Лучше быть, чем казаться.
Вся суть теории "человеческих отношений" выражена в одной фразе: "Взаимное уважение между руководителем и подчиненными является необходимым условием их служебных взаимоотношений". Действительно: уважение порождает ответное уважение. И наоборот, если вы не уважаете своих подчиненных, они не захотят, не смогут и не будут уважать вас. Если же они не уважают вас, ваша власть будет иметь лишь номинальный характер. На принудительное навязывание власти вы можете впустую потратить все свое время и всю свою энергию.
Истинное руководство - это искусство общения с людьми, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.
Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоционально положительное отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.
Слушай мою команду
Все руководители осуществляют управление персоналом либо посредством прямых приказов, либо предоставляют подчиненным право решать и действовать по своему усмотрению. Понятно, что как одно, так и другое, взятые в чистом виде, - это крайности. Чаще всего руководители управленческий труд разделяют: за собой оставляют "общее руководство" организацией, а все частные и специальные задачи возлагают на подчиненных.
В чем заключается руководство ясно из предыдущих глав книги, а в этом разделе обратим внимание на выдачу заданий подчиненным и исполнителям.
Есть два способа выдавать задания.
Первый способ - каждое задание выдавать со ссылкой на некие указания свыше. Так "верх" приказал! Действуйте!
В этом случае непосредственный руководитель как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи, и ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я - человек маленький, мне приказали, а я вам передаю. И я, и вы - исполнители чужой воли.
Второй способ - любое задание (даже приказ спущенный сверху) превращать в свое собственное задание и отдавать его от своего имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции. Я - приказываю! Такова моя воля!
Конечно, можно отметить, что выбор формы отдачи распоряжений определяется конкретной ситуацией и сложившимися отношениями по вертикали "руководитель - подчиненный". И, может показаться, что если руководителю трудно управлять подчиненными от своего имени, то непредосудительно искать поддержки свыше. Но это категорически не так. Руководитель должен надеяться только на себя ("Я - твердое!"). Если он станет надеяться на кого-нибудь еще и начнет объяснять ("прикрывать") свои решения и действия ссылками на указания свыше, то его личный авторитет (репутация, престиж) будет подорван. И сам руководитель, и вся его организация будут иметь посредственную ценность, если у него отсутствует важнейшее качество, которое только и делает номинального начальника подлинным руководителем - личный авторитет, признание и поддержка персонала.
Поэтому все задания следует отдавать от своего имени.
Результативность исполнения заданий руководителя (приказ, команда, распоряжение) определяется двумя самостоятельными факторами - содержанием и формой.
Содержание задания - это программа действий (инструкция) для подчиненного: что, как, какими средствами и в какие сроки ему следует выполнять, какие результаты обеспечить.
Известно, что непонимание задания не может служить оправданием его невыполнения. Но в то же время совершенно бессмысленно ожидать от подчиненного, чтобы он сам во всем разобрался и все сделал правильно, если до него доведено искаженное содержание задания.
Поэтому при объяснении задания важно не допускать его произвольного толкования и искажения (сужение или расширение инструкции), которое возможно на этапе передачи распорядительной информации. Действующее правило одно: "Сделано не по инструкции - не сделано вообще!" Выполнение правила начинается с того, что при объяснении задания руководитель придерживается соблюдения всех вышеописанных законов делового общения.
Нельзя отпускать от себя подчиненного не будучи убежденным, что он так же хорошо, как и вы сами, понимает ваше задание. Не стоит обольщаться бравым ответом: "Да, мне все понятно! Вопросов нет!" Знайте: подчиненный может иметь собственные "уважительные" причины для такого заявления.
Во-первых, ему неудобно "долго не понимать" и переспрашивать содержание задания. Вдруг таким действием он поставит под сомнение способность руководителя давать четкие и однозначно понимаемые задания и этим вызовет его недовольство?
Во-вторых, ему неловко выглядеть "дураком" в глазах руководителя, ему проще ответить: "Есть!" Подчиненный знает: зачастую между заданием и проверкой результатов его выполнения лежит "дистанция огромного размера". И он может полагать: за это время или сам соображу, что делать, или еще не раз укажут, или вообще задание отменят. Многие подчиненные уверены, что их действия контролируются руководителем, и если они станут делать что-либо неправильно, то это будет замечено и поправлено.
Непонимание и искажение задания - это и ошибка, и вина двух людей: подчиненного, что стесняется переспросить и уходит с непониманием задания, и руководителя, что "довел" его до такого состояния. Руководитель обязан организовать деловое общение так, чтобы подчиненный не мог его стесняться. (Как книгу человек может перечитывать раз за разом, точно такой же доступной "книгой" должен быть руководитель).
Это непросто, и начинающему руководителю не раз будет приходить в голову мысль, что подчас легче самому выполнить работу, чем продумывать все детали инструктажа подчиненного. Но один руководитель, как бы он не старался, не переделает всю работу, которая возложена на целую организацию.
Единственно правильный способ управлять любой организацией заключается в выделении приоритетов и разделении работ между сотрудниками и подразделениями. Следовательно, руководитель должен научиться умению выдавать задания подчиненным и исполнителям.
Выбор формы выдачи задания диктуется управленческой ситуацией и является важным фактором достижения успеха, так как задает настрой подчиненного на работу. Просчет при выборе формы выдачи задания может сформировать негативное отношение исполнителя к заданию (приказу, распоряжению, указанию) руководителя. Итогом будет низкое качество исполнения задания.
Задание, отданное в форме приказа, распоряжения, команды, безусловно годится для ситуаций чрезвычайных, авральных.
Однако в ситуациях нормальных (повседневных) приверженность руководителя управлять людьми одними приказами да командами несет в себе опасность. Такой стиль управления исключает учет мнения подчиненного по вопросу его деятельности и зачастую воспринимается им как принуждение. При таком настрое исполнитель может не дать положительных результатов.
Форму выдачи задания можно и следует варьировать в зависимости от характера управленческой ситуации.
Взамен прямых приказов можно выдавать подчиненным задания в виде указаний. Это более щадящая и не задевающая самолюбия форма управления. Вежливое, тактичное указание ("В.К. Пожалуйста подготовьте мне сегодня к 15 часам проект постановления Ученого Совета по вопросу X") приближается к просьбе, пожеланию. Если руководителя подчиненные уважают, кто же ему откажет.
Можно облечь задание в форму вопроса. Так и Дейл Кар-неги учит: "Задавайте вопросы, а не отдавайте приказы". Одно дело: "Я приказываю сделать!", другое: "А разве это еще не сделано?" Для хорошего подчиненного ясно, что это, конечно же, задание (распоряжение), а не праздное любопытство руководителя.
В интересах дела бывает лучше облечь задание в форму совета. Смысл советов, даваемых подчиненным, должен носить характер управленческой консультации, то есть: содержать оценки их мыслей и планов действий, направленных на исполнение задания руководителя, и, в необходимых случаях, рекомендаций, что и как следует лучше делать для достижения поставленной цели.
Если с подчиненным советуются - значит признают компетентность, авторитет. Это всегда приятнее, чем выслушивать приказ. Позитивная установка легче задает нужный деловой настрой подчиненного.
Можно выдавать задания в форме пожелания, особенно в тех случаях, когда ваши подчиненные - люди способные, самостоятельные и ответственные. Им следует только подсказать желаемый результат и способ действий, и они предпримут все усилия для исполнения задания.
Когда содержание задания в той или иной форме доведено до исполнителя, и есть полная уверенность, что он его понял и принял, руководитель завершает выдачу задания словами команды: "Вот так и действуйте!".
Наконец, следует помнить и соблюдать следующее правило: "Мудрость руководителя заключается в том, чтобы не давать подчиненным невыполнимых заданий".
Прикажи себе сам
Делегирование полномочий отличается от выдачи задания тем, что руководитель указывает подчиненному, что надо
делать (то есть какие результаты получить), но не указывает, как надо делать (то есть не дает программу действий).
Получив приказ, подчиненные будут выполнять только то, что им приказано ("от сих до сих"), а руководитель будет вынужден во все вникать лично, обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем напоминать. Своими указаниями как надо делать, руководитель только сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия ("Как вы нам приказали, так мы и сделали").
Если руководитель не указал способов выполнения задач, то он будет дважды прав: и в случае успеха (конкретная задача решена усилиями подчиненных при минимальном непосредственном участии руководителя), и в случае неудачи (да, я поручал это сделать, только надо было действовать иначе, с умом).
Поэтому во всех случаях, когда вы можете предоставить подчиненным возможность самостоятельно выбрать метод выполнения вашего задания, делайте это.
О том, как надо делать, пусть заботятся сами подчиненные. В рамках задания пусть сами обо всем думают, сами все помнят, сами инициативу проявляют, сами решения принимают, все делают без напоминаний и докладывают об исполнении. Правильное делегирование снимает с руководителя значительную часть повседневных (текущих) дел, так как подчиненные переходят в режим работы, когда они сами себе приказывают делать то, что приказал бы им руководитель. Таким образом, делегирование полномочий означает передачу подчиненным права принимать решения от имени руководителя.
Делегирование полномочий - это единственный способ справиться с большим объемом работы, и при этом лично не надорваться. Руководитель физически не в силах быть одновременно в пяти - десяти разных местах, но он может поделиться властью с пятью - десятью подчиненными, делегировав свои полномочия как раз на те ступени, где в конкретных управленческих ситуациях практически исполняются части общего дела, и обстановка диктует необходимость решать все вопросы на месте. Запомните: отказ от делегирования полномочий может вам дорого обойтись. Подчиненные будут вынуждены приходить к вам за распоряжениями по каждому частному случаю, растрачивать свое и ваше время на объяснение ситуаций, проблем и ожидание решений. Мало того, что вы погрязнете в текущих делах, но при такой практике вы еще рискуете упустить время и принять больше неправильных решений, чем это сделали бы ваши подчиненные, лучше вас владеющие спецификой выполнения конкретной работы.
Естественно, делегирование полномочий подразумевает, что подчиненные являются подготовленными работниками, владеют нужной информацией и необходимыми ресурсами. За каждым подчиненным закрепляется право самостоятельно планировать, организовывать и выполнять работу. Более того, работая в режиме делегирования, подчиненный имеет право не связывать себя обязательством выполнять советы и рекомендации руководителя относительно задания и не объяснять причин этого. Но, естественно, с подчиненного будет спрос за сами результаты работы. За это он несет исполнительскую ответственность.
Одновременно, работа в режиме делегирования, является лучшим способом проявить все задатки и способности сотрудников, понять, кто чего стоит.
Наберитесь мужества и терпения не пользоваться властью, которую вы передали своему подчиненному. Пока он действует в пределах данных ему полномочий, вы обязаны его поддерживать. Не вмешивайтесь в его решения и распоряжения по крайней мере до тех пор, пока это не грозит серьезными осложнениями. Если вы обнаружили, что он поступает неправильно, обсудите это с ним лично и наедине, пусть он сам изменит свое распоряжение. Поступать иначе - значит подрывать его доверие к вам, а его подчиненных - к нему.
Всегда будьте готовы предложить любую помощь подчиненному, получившему часть ваших полномочий. Вы может выступить в качестве помощника (выделить ресурсы), консультанта (дать совет, рекомендацию), эксперта (дать оценку действиям и результатам). В итоге ваша помощь должна увеличить уверенность подчиненного в своих силах и способностях справиться с заданием. Но делать это (оказывать помощь) рекомендуется только в том случае, если подчиненный сам обратится за содействием, а до того старайтесь воздерживаться от вмешательства в его дела.
Естественно, что делегирование не избавляет руководителя от контроля над ситуацией и управленческой ответственности за результаты. В обоснованных случаях руководитель должен быть готов немедленно прервать делегирование и либо перевести подчиненного в режим управления посредством приказов, либо делегировать задание другому.
Наконец, следует помнить и неукоснительно исполнять следующее правило: вы не можете поручать подчиненным решение задач, которые должны быть решены безошибочно. Подобные задачи вы должны взять исключительно на себя.

Доклад: "Задание выполнено!"
Добивайтесь, чтобы подчиненный, исполнив задание, незамедлительно доложил вам об этом. Доклад: "Задание выполнено!" - это демонстрация лояльности и готовности получить следующее задание.
Если же вы напоминаете подчиненному о необходимости доложить о выполнении задания, а он в ответ говорит вам: "Не беспокойтесь, я задание выполнил", то не торопитесь хвалить его. Напротив, у вас в душе должен прозвучать сигнал тревоги. Подчиненный, который, выполнив задание, не докладывает об этом, уже вступил первым шагом на путь, ведущий к неповиновению. Он уже считает возможным по своему усмотрению располагать временем, в течении которого он обязан быть полезным для руководителя, для дела, для организации. На это следует обратить внимание, это "нетвердый" подчиненный, на него нельзя полностью положиться. Такой подчиненный нуждается в воспитательном воздействии, иначе он может сделать следующий шаг в нежелательном направлении.
Естественно также задаться вопросом: "Почему подчиненный позволяет себе не докладывать о выполнении задания?" Возможно причина не только в подчиненном, а это также и ваша вина, что он не ощущает потребности все время быть вам полезным.
С точки зрения руководителя, деловое общение можно считать успешным только в том случае, если исполнитель продемонстрировал понимание задания, исполнив действия и получив результаты, которые задал руководитель.
Технология убеждения
Если цели ставить перед самим собой, то проблемы убеждения не возникает. Но уметь убеждать (и убедить) партнеров По деловому общению (переговоры, дискуссии, публичные выступпления) - задача очень сложная. Руководитель обязан уметь убеждать других людей.
Предположим: у вас есть сообщение (идея, решение). Очень хорошее, оптимальное, даже - совершенное. Это ваше твердое. Но у других сотрудников тоже есть свои идеи и решения, и они в них верят. Предстоит борьба.
Опрометчиво ожидать, что именно ваше сообщение из всех прочих автоматически привлечет внимание к себе, получит всеобщее признание и будет единогласно принято только на том основании, что вы - его автор. Эта надежда - есть пустое. Комбинация твердого и пустого дает пустое. (А что еще может дать? Разве случайно повезет...)
Надо уметь убеждать (и убедить) всех партнеров по общению или, как минимум, тех, кто будет принимать решения по результатам обсуждения, что именно ваше предложение - лучшее из всех рассматриваемых. Это совершенно самостоятельная работа.
Можно представить, что ваша идея (или решение) - это своеобразный таран, специальный инструмент для преодоления проблемы (слома крепостной стены). Сам по себе таран может быть устрашающим и мощным. Но от одного вида тарана стены крепости не рушатся. Таран надо направить, раскачать и методично бить им в одну точку. Раз за разом, только тогда твердыни падут.
Идеи и решения - это таран. Технология убеждения - это использование (работа) тарана: преднамеренная и целенаправленная подача информации, задачей которой является формирование у ваших партнеров по общению позитивной оценки вашего сообщения и принятие решения в его пользу. Только совместное воздействие того и другого приводит к победе.
Руководителя - в соавторы
Важно заранее, еще до опубликования своих идей и решений, сделать вашего руководителя причастным в любой форме к работе над "вашим проектом. Пусть он почувствует себя соавтором вашей работы.
Поэтому не начинайте с представления своих идей и решений, а обсудите с руководителем ваши замыслы. Не публикуйте доклад, а согласуйте его конспект и важные положения с руководителем. Спросите совета и поблагодарите за внимание. Пусть он выскажет замечания, перечеркнет вашу страницу и впишет свой абзац, пусть исправит ошибку в слове и поставит пропущенную запятую (можете намеренно предоставить ему такую возможность). В этот момент он станет причастным к вашей работе. Опровергать ваше предложение ему будет много труднее, ибо придется отвергать самого себя.
Первая информация формирует мнение
Просите слово для выступления первым.
Вас собрали с тем, чтобы выслушать и оценить все предложения, связанные с решением некой проблемы. Никаких вариантов и предпочтений еще нет. Ваше выступление первое, оно и сформирует мнение (исполнит роль своеобразного эталона), а все последующие - будут сравнивать с вашим. Может быть, его и отвергнут, но в ходе обсуждения будут держать за эталон, а это серьезное преимущество. Если ваше предложение само по себе интересно и обоснованно, то опровергнуть его будет достаточно трудно, ибо мнение может быть весьма устойчивым.
Например. Сотни лет существовало мнение, что планета Земля плоская, как блин, держится на трех слонах, стоящих на гигантской черепахе, которая плывет в некоем океане. Все другие мнения были объявлены ересью, а тех, кто их осмеливался высказывать, подвергали казни. Только после кругосветных плаваний человечество признало, что Земля круглая.
При прочих равных условиях однажды сформировавшееся мнение трудно опровергнуть. (Не зря говорят: "Привычка - вторая натура!")
Выступить первым достаточно просто. Люди обычно выжидают, уступая другим инициативу первого выступления. Поэтому не ждите, поднимайте руку и просите слова.
Последняя информация - самая новая
Выступив первым, не упустите затем возможность выступить и последним. В этом действии есть два преимущества.
Во-первых, последнее выступление завершает процедуру обсуждения. Никакой иной информации более не поступает. У всех участников делового общения ваше последнее "слово" наиболее полно отражается в памяти, налагается на ранее сформированное мнение и закрепляет его.
Во-вторых, в ходе обсуждения вы имеете возможность наблюдать за реакцией руководителя на те или иные аргументы, выдвигаемые вашими оппонентами в защиту своих предложений. (Зачастую многие руководители не считают нужным сдерживать себя в суждениях и оценках, а другие так или иначе дают понять внимательному наблюдателю свое отношение и предпочтение. А предупрежден - значит вооружен!)
Выступая последним, вы можете "усилить" свое предложение, прибегая к использованию аргументов, весомых и значимых для вашего руководителя.
Выступить последним просто. Завершая прения, руководитель обязательно задаст традиционный вопрос: "Есть еще предложения или будем завершать обсуждение?". Вот тут вы и просите слова.
Ссылайтесь на авторитеты
Высокие, признанные авторитеты придают дополнительный "вес" вашему предложению. Опровергать и отвергать придется не только ваше предложение, но и авторитеты.
Есть классический пример влияния авторитета.
В студенческую аудиторию вводят незнакомого человека и, как бы мимоходом, говорят, что он прочитает лекцию вместо заболевшего штатного преподавателя. Затем, после лекции, студентам предлагают "на глаз" определить рост лектора и выводят среднюю цифру.
В другую аудиторию вводят того же человека, но на этот раз в сопровождении заведующего кафедрой, и он, обстоятельно и любезно, представляет студентам нового преподавателя как достойного специалиста. После лекции студентам предлагают определить рост преподавателя, выводят среднюю цифру. Глядь - он уже "подрос".
Наконец, в последнюю аудиторию входит все тот же человек, но на этот раз в сопровождении ректора, декана, завкафедрой и других известных студентам лиц. Ректор лично представляет студентам "выдающегося ученого, автора научных работ и учебников, лауреата престижных премий". Все слушают ту же самую лекцию. Затем определяют рост лектора. Наш "высокий авторитет" вырос еще на пару сантиметров.
Поэтому смело используйте в вашей работе ссылки на известные авторитеты. Но не на любые, а лишь на те, что признает и уважает ваш руководитель. Не ошибайтесь.
Пароль: "Я - свой!"
"Встречают по одежке, провожают по уму!" Эта народная мудрость "намекает" на то, что ваш внешний вид (платье, костюм, а для женщин еще прическа и макияж) не должны создавать дополнительный барьер в общении между вами и другими людьми, партнерами по общению. Даже если вы себе очень нравитесь в лучшем виде и любимом наряде, все равно более разумно соответствовать принятым нормам.
Ваша цель - обеспечить успех своему предложению, а не произвести впечатление на слушателей. Поэтому следует продумать, насколько ваш внешний вид будет работать на главную цель.
Линия поведения - спокойная уверенность
Всем видом и поведением (позой, жестами, интонацией) вы должны внушать вашим слушателям уверенность в обоснованности и целесообразности ваших предложений.
Никогда не используйте выражений типа: "может быть я ошибаюсь", "по моему скромному мнению", "насколько я могу судить" и тому подобных. Каждое ваше слово должно внушать уверенность, а заключение - звучать как истина.
Дурно не отрываться от бумаг и записей (шпаргалок), тушеваться и "плавать" при ответах на вопросы, искать подсказки на потолке. А чесать в затылке, ковырять в носу и потирать в заду - это вообще - верх неосмотрительности.
Будьте объективны!
Очень соблазнительно сосредоточить все внимание слушателей на сильных сторонах и позитивных последствиях вашего предложения (идей и решений). Это естественное желание, но не следует забывать, что идеальных (без отрицательных последствий) предложений не бывает. Это знают ваши руководители и ваши оппоненты, которые слушают вас и оценивают ваше предложение.
Будет очень досадно, когда после вашего блестящего, но необъективного выступления, последует "холодный душ" кри тических замечаний и обвинений в намерениях скрыть негатив ные последствия. Попытка оправдаться "задним числом" буд выглядеть вынужденной и потому жалкой. А это - верный путь к поражению.
Обязательно вы сами, лично, отметьте все недостатки вашего предложения, которые являются обратной стороной его несомненных достоинств. Заранее лишите ваших оппонентов возможностей использовать против вас самое мощное оружие - критику и обвинение в необъективности.
Не раздражайте оппонентов
Будьте доброжелательны, предлагая и защищая свое предложение. Не подвергайте никого необъективной и оскорбительной критике. Напротив, будьте благожелательны, улыбайтесь вашим оппонентам. Похвалите их идеи и решения, отметьте очевидные достоинства. Подчеркните, что ваше предложение отличается от предложений оппонентов только такими-то (но важными) преимуществами.
Это правильная позиция - вы делаете общее дело. Когда

все предложения по сути равнозначны, то оценке подвергаются личности, внесшие их. При прочих равных условиях более высокие шансы будут у человека, оставившего о себе приятное впечатление: понимает общие интересы, хорошо держится, открыт для сотрудничества. Это в вашу пользу. Сложнее придется тому, кто был чрезмерно активен, задирист, несдержан в своих высказываниях и оценках.
Конечно, бывает очень трудно сдерживать переполняющие нас эмоции. Иногда так и хочется "врезать", чтобы "не возникали" и не задевали. Но необходимы сдержанность, выдержка.
Иногда оппоненты намеренно провоцируют эмоциональный срыв. Человек не сдержится, проявит себя в негативном свете, выложит ту информацию, которую раньше выдавать и не собирался. А это как раз и было целью провокации.
Ищите союзников
Союзников следует искать среди членов руководящего органа, принимающего решения, и среди лиц, мнение которых имеет значение для вашего руководителя. В решающий момент выбора союзники должны высказаться в вашу поддержку. Это еще одна возможность склонить чашу весов в свою пользу.
Механизм действия этого приема легко объяснить на следующем примере. Вы подбираете человека на руководящую должность. Среди своих сотрудников вы не видите подходящей кандидатуры и вынуждены искать на стороне. Предлагают свои услуги господа А, Б, В, Г и Д. Никого из них вы раньше не встречали, но господину В уважаемый вами человек дает отличную характеристику-рекомендацию. Затем вы встречаетесь с кандидатами на должность. При прочих равных условиях кому вы отдадите предпочтение? Разве не В?
Ваш руководитель, принимая решение, обязательно обратится к мнению своих помощников. Пусть среди них будет человек, который замолвит слово в защиту вашего предложения, в вашу пользу. Подводя итог выше сказанному необходимо отметить, что знание технологии убеждения автоматически успеха не гарантирует. Это не панацея на все случаи.
Вы можете попробовать, но, возможно, потерпите неудачу. Не спешите отбрасывать сложившиеся приемы технологии убеждения.
Пусть сейчас у вас неудача и прошло другое предложение -ваши усилия достойны уважения. Вы не полагались на "авось", использовали все возможности для победы, боролись до конца, сделали все, что могли. Вы многому научились на своих действиях, наработали новые знания, ваш управленческий потенциал возрос.
Продолжайте совершенствоваться. Успех приходит к тем, кто его добивается.

Публичное выступление
Руководителю приходится выступать публично. Это его служебная обязанность.
Поэтому тему публичного выступления нельзя обойти стороной и оставить за рамками настоящей главы и работы в целом. Автор полагает возможным предложить вниманию читателя только основные элементы, определяющие успех публичного выступления.
Задача выступающего (руководителя, докладчика, лектора, оратора) - довести до слушателей нужную информацию и побудить их к нужному поведению и действиям.
В первую очередь надо быть готовым к выступлению. Подготовка включает в себя знание материала. Руководитель обязан точно знать, какие факты и в каком порядке он собирается излагать, к чему и как собирается призвать своих слушателей.
Большое значение имеет эмоциональный настрой. Залогом успеха является воодушевление, умение привести себя в своеобразное состояние "подъема".
Особое значение имеет вступление. Оно не должно быть обыденным тем более тусклым. Яркое, увлекательное начало готовит слушателей к интересному сообщению. Аудитория с первых слов, с первой минуты настраивается или на сосредоточенное внимание или на полное равнодушие к выступлению. Надо произвести впечатление с самого начала.
Выступление должно быть хорошо организовано с точки зрения логики. Оратор должен уметь вести мысль аудитории за собой. Излагая материал, надо следовать правилу: "от человека -к факту, от факта - к идее". Сама логика выступления должна быть понятной, ясной, когда одно положение вытекает из другого. Выступление строится в виде цепочки тезисов и следствий, сообщение продвигается от старого к новому, от известного к неизвестному. Отвлеченные рассуждения надо чередовать с конкретными фактами, примерами, иллюстрациями.
Следует помнить о "законе края": в памяти слушателей более полно удерживается информация, выдаваемая в начале и в конце выступления. Но и середина (основная,

Чем динамичнее выступление, чем разнообразней и интересней аргументация, тем легче привлечь и удержать внимание аудитории.
Но внимание аудитории - это не самоцель, а средство, с помощью которого выступающий стремится достичь понимания его сообщения (информации, оценки, позиции, идеи, призыва к действию) слушателями.
Хорошее выступление строится таким образом, что вся аудитория начинает воспринимать мысли докладчика как свои собственные. Добиться такого воздействия на аудиторию можно с помощью метода убеждения (воздействие посредством доказательств на логику слушателей) и метода внушения (воздействие без доказательств на чувства). Оба метода должны вызвать у аудитории реакцию и действия, необходимые докладчику.
Главный упор в процессе убеждения делается на аргументированное доказательство, для чего используются достоверные факты, данные науки и практики, различного рода документы. Убеждающим воздействием обладают аргументы и факты, которые основаны на бесспорных истинах, а также личном житейском и социальном опыте слушателей.
В отличие от убеждения внушение обращено к чувству в чистом виде. Воздействие через внушение опирается на потребности и интересы, которые уже существуют в сознании слушателей.
Доверие к личности докладчика, признание его авторитета и заслуг - важнейшее условие успешного внушения. В этом случае аудитория охотно признает его высказывания.
Внушение достигает максимального эффекта, когда аудитория воспринимает докладчика как "своего" человека, а высказанные им оценки, идеи, программу действий как свои собственные. В этом случае аудитория может оказать ему безоговорочную поддержку.
Автор на всю жизнь запомнил одно публичное выступление, которое продолжалось не более двух минут.
Это событие произошло в 1989 году, в тот короткий период времени, когда руководителей предприятий не назначали, а избирали на
Избирали директора лентоткацкой фабрики. Среди претендентов на должность был человек "со стороны". Он объявился внезапно и включился в избирательную кампанию в последний день. Никто не принял его всерьез.
Когда ему дали слово, он сказал буквально следующее: «Программы, предложенные моими оппонентами, очень хорошие. Лучшее, что в них есть, надо обязательно претворить в жизнь. В случае избрания меня директором фабрики, я все сделаю для этого. У меня хватит ума, сил, терпения, времени. Я могу работать столько, сколько надо. Фабрика будет моим родным домом, ибо никто не ждет меня домой. Работа позволит мне пережить горе, причиной которого стала смерть моей жены. Я уверен, что через год-другой фабрика преобразится, и я очень надеюсь, что среди вас я встречу свое счастье".
80 процентов фабричного коллектива были женщины, половина из них - незамужние. У каждой в этот момент дрогнуло сердечко. Результаты голосования были предрешены.
Вот так надо уметь выступать.
Ораторское искусство приобретается практикой.
Стили делового общения
Стиль делового общения фактически выражает стиль управления людьми, организациями, делом, ибо, как мы ранее определили, деловое общение - есть акт управления.
Выделяют четыре стиля делового общения.
Примитивный
В "мягком" варианте такой стиль называют административно-командным, но определение "примитивный" точнее. Его Иллюстрацией может служить кулак, вздернутый на фоне лозунга : "Я - начальник, ты - дурак!"
При таком стиле управления только один руководитель знает смысл и цель действий, а подчиненному указывают направление и посылают по нему. Особо изощренный вид этот стиль дился в обмане (' морковку" не дали), этот прием теряет свою действенность, и вся система управления, построенная на манипулировании, становится шаткой.
Партнерский
Его иллюстрация - руки, скрепленные в рукопожатии.
Любая цель организации реально достижима только тогда, когда она достигается совместными усилиями руководителя и руководимых.
Руководитель отдает отчет, что судьба исполнения любого его решения находится не только в его руках, а так же в руках непосредственных исполнителей его заданий. И каждый человек сам себе главный судья в отношении своей работы: именно он принимает окончательное решение о том, выполнять ли ему порученную работу наилучшим образом или нет.
Изучение и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов и способностей, постепенно становится новой философией управления. Руководители овладевают социально-психологическими методами управления, основанными на познании человека, и принимают все меры для воспитания и развития у сотрудников личного желания активно участвовать в осуществлении целей организации.
Показателен японский опыт управления. В японских предприятиях сущность должностных обязанностей сотрудников определяется индивидуально в соответствии со склонностями, способностями и возможностями конкретного работника.
Духовный
Иллюстрацией этого стиля является понятие "семья".
Сунь-Цзы определил высшее единение полководца и армии словами: "Армия отца и детей".
Сравнение взаимоотношений полководца и солдат с отношениями отца и детей, подчеркивает главный признак силы воинского коллектива - его духовное и моральное единство. Оно проявляется во внутренней сплоченности солдат (братья) и единении их с полководцем (отец). "Полководец вместе с ними (своими солдатами) и в благополучии, вместе с ними и в опасности".
Сунь-Цзы учит, что так создается победоносная армия, которая может все: "При бое не бывает сильного противника, при нападении не бывает крепкой позиции".
То же духовное и моральное единство между управляющими и управляемыми следует воспитывать в коллективе любой организации, каждого предприятия, всего гражданского общества.
Подчиненные никогда не подведут своего руководителя. Руководитель никогда не сдаст своих подчиненных. В единстве сила!
Выбор за руководителем.

"Нет ни чего труднее,
чем борьба на войне.
Борьба приводит к выгоде,
борьба приводит к опасности".
(Сунь-Цзы)
Глава IX. Антикризисное управление
Конфликт - неразрешенная проблема
Самое безобидное определение понятия "конфликт", можно выразить словами: "Отсутствие согласия между двумя и более сторонами (людьми, группами, организациями)", а самбе "тяжелое" ассоциируется с враждой, агрессией, войной "до победного конца".
Первый тип конфликта представляется не только допустимым, но и желательным, так как позволяет точнее понять проблему, сравнить различные точки зрения и варианты ее разрешения, выбрать и реализовать лучший из лучших путь преодоления проблемы. Такой конфликт даже носит название "конструктивный".
Иной, противоположный тип конфликта (его еще именуют "деструктивный") представляет собой насильственный способ разрешения противоречий, при котором принцип "Не убий!" по отношению к противнику не принимается во внимание и допускается его полное физическое уничтожение. Так как война, несмотря на все жертвы, не всегда заканчивается победой, такой конфликт представляется необходимым избегать и предотвращать.
Характеристики конфликта и роль, которую он может исполнить, зависят от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять - надо знать.
В качестве отправных постулатов дисциплины "конфликтология" назову следующие:
Все живые люди и действующие социальные структуры (группы, организации, общества и государства) - разные, и потому изначально предрасположены к конфликтам.
Конфликтные ситуации - есть просто одна из разновидностей житейских, деловых и управленческих ситуаций.
Конфликт порождается не только отсутствием согласия (или прямым столкновением) между сторонами, но и другими
причинами.
Конфликт представляет собой систему противоречий между сторонами, рассматриваемую в динамике, то есть в процессе разрешения тем или иным способом.
Целью сторон, вступивших в конфликт, является намерение добиться лучшего для себя положения (хотя бы с личной точки зрения), чем то, в котором они находились до возникновения конфликта.
"Многоголовая гидра"
У всех конфликтов есть несколько причин.
Для достижения целей люди должны взаимодействовать друг с другом, сотрудничать и работать вместе. Именно в этой заданности, в межличностных и межгрупповых отношениях, заложены объективные и субъективные причины, порождающие конфликты.
Объективные причины
Эти причины создают конфликтные ситуации "явочным порядком". Участники конфликтной ситуации оказываются втянутыми в конфликт зачастую против своего желания (намерения, воли).
Каждый человек, группы и подразделения в организации имеют собственные цели (задания), за реализацию которых они несут ответственность, и потому в первую очередь стремятся к их достижению. Специализация и разделение труда в любой организации влекут за собой особое положение, при котором каждый человек, группа и организация в целом в выполнении своих задач и достижении нужных результатов зависят от того, как другие справляются с собственными. Невыполнение (по любым причинам) задач в одном звене, приводит к цепной реакции провалов во всей системе зависимых структур. Все это создает почву для серьезных конфликтов с тяжелыми последствиями.
Плохая координация совместной деятельности людей, подразделений и организаций, неудовлетворительный обмен управленческой информацией (неоднозначность, противоречивость, искажение, сокрытие ее) и, как следствие, формирование ответственных, но не имеющих ничего общего с действительностью решений, инициирует возникновение ожесточенных конфликтов.
Процедура распределения ограниченных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), необходимых для нормальной работы, но, как правило, всегда дефицитных, также порождает многочисленные конфликты.
Распространенной объективной причиной, вызывающей конфликты является иррациональная система управления персоналом. Не рациональная, основанная на известных всем нор-мам, при которой поощряют за соблюдение норм и наказывают за их нарушение, а совершенно иная. При иррациональной системе главное не то, чтобы люди соблюдали нормы, а главное, чтобы любого человека можно было наказать и поощрить независимо от того, соблюдает он эти нормы или нет.
Если же человека можно наказать только тогда, когда он нормы не выполняет, то он не вполне управляем. Им управляет норма, и он может сказать: "Я все нормы соблюдаю, что еще надо!" В этом случае власть руководителя резко ограничена. А хочется (в интересах дела, разумеется) управлять каждым и всецело. Для этого есть такой способ - сокрытие норм. Нормы есть, но их никто не знает, и каждый ощущает себя потенциальным нарушителем. Вот тогда человек (и персонал) полностью управляем. Другой способ - обвинять в невыполнении норм, исполнение которых хотя и входит в круг служебных обязанностей, но не обеспечено реально информацией, ресурсами и так далее. Взамен же предлагается: "А вы найдите!", "Проявите инициативу!" Такие указания как бы подразумевают, что у человека есть возможности выполнять нормы, хотя на самом деле он их не имеет. И человек опять виноват ("стрелочник", "козел отпущения"). Кому все это понравится? Достаточно только "искры" и конфликт полыхнет.
Конфликты, вызванные объективными причинами, могут быть разрешены только после устранения этих причин.
Объективные причины
Эти причины накладывают индивидуальный отпечаток на характер проявления каждого конфликта, вызванного объективными причинами, и кроме того, они могут дать начало самостоятельному конфликту.
Субъективной причиной номер один является несовпадение (противопоставление) потребностей, способностей и норм взаимодействующих сторон. Каждую ситуацию (житейскую, де-ловую, управленческую) одни люди воспринимают так, другие -иначе, в силу разности, непохожести между собой. Но это общее положение нуждается в расшифровке.
Разные цели, идеи, концепции, мировоззрение и ценности Представляют собой "горючий материал" чрезвычайной опасности. Тогда конфликт наиболее вероятен. И древняя история человечества, и события последних лет в нашей стране лишь подтверждают это.
Ситуации предопределяют возможность достижения целей. Если цели отличаются, то оценки ситуаций не совпадают. Это также повод для конфликта.
Даже люди, искренне стремящиеся к одной цели, могут оказаться в состоянии конфликта, если один предвидит развитие событий на несколько шагов дальше, чем другой. Разница в компетенции (в том числе и управленческой), может быть причиной конфликта. Ибо поведение и действия одного (более умного), будучи непонятными другому, зачастую истолковываются как враждебные.
Тяжелый характер, пренебрежительное отношение к людям, возведенная в превосходную степень вседозволенность усугубляют любую ситуацию, превращая ее в конфликт, столкновение, агрессию с самыми разрушительными последствиями. Подчас люди фактически сами не понимают, почему и во имя чего они "сражаются", конфликтуют. Единственными осознаваемыми аргументами, но, следует признать, и самыми весомыми, являются собственные "хочу" или "не хочу".
Вывод: единственную и точную причину конфликта определить весьма трудно, а ошибиться опасно, ибо, как только человек посчитал, что он понял причину конфликта, он, как правило, тут же начинает действовать в надежде, что сейчас разрешит конфликт. Но ошибочное основание порождает заведомо неправильные действия, и результат оказывается прямо противоположным ожидаемому: конфликт или ужесточается, или создается новый. Поэтому правильно понимать причину (скорее, причины) конфликта совершенно необходимо.
Упражнение 7. Кто в доме хозяин?
Представьте себе следующую ситуацию.
Вы назначены руководителем отдела крупного завода. Характер работы требует присутствия сотрудников в других под-разделениях предприятия, и большую часть рабочего времени они проводят вне отдела. Желая скорее войти в курс событий, вы объявляете коллективу следующее решение: "Каждое утро в 8.00 будем собираться на 10-15 минутное совещание, в ходе которого все сотрудники будут докладывать мне о планах работы
надень".
Утром вы начинаете планерку, но обсуждение затягивается. Проходит уже 20 минут, а вы выслушали только половину
сотрудников.
Вдруг одна работница встает с места и со словами: "Кому больше делать нечего, пусть здесь с вами заседают, а меня работа ждет", направляется к выходу. Вы пробуете призвать ее к порядку, но она хлопает дверью и уходит.
По реакции коллектива вы можете судить, что люди поддерживают этот поступок, а в свой адрес вы слышите осуждающие реплики. Вы быстро завершаете планерку и предлагаете сотрудникам разойтись по рабочим местам.
Затем вы наводите справки о работнице. Ее характеризуют как опытного и авторитетного специалиста, которого высоко ценит сам директор завода. Одновременно отмечают ее независимый характер и способность "сживать" с должности некомпетентных, по ее мнению, руководителей.
Поскольку конфликт произошел на глазах всего коллектива, то вам придется так или иначе "разобраться" с работницей. Если немного подумать, то можно предложить несколько стратегий поведения в этой ситуации: тем или иным способом избавиться от строптивой сотрудницы, поставить ее на место (пусть знает "кто в доме хозяин"), завоевать ее расположение и заручиться согласием сотрудничать. Стратегии: делать вид, что ничего особенного не случилось, идти жаловаться руководству или самому искать другую работу - отвергаем как неприемлемые.
Какой вариант разрешения конфликта предпочтете вы?
Сделаете замечание, подвергнете публичной критике, будете угрожать и требовать повиновения? Вы уверены, что это позволит разрешить конфликт и установит между вами нормальные деловые отношения? Или сразу инициируете процедуру увольнения?
Попытайтесь разобраться в мотивах (побудительных причинах), управляющих вашим поведением и действиями. Вы уверены, что ваши претензии носят только деловой характер?
В качестве причин здесь могут быть и личная неприязнь к этому человеку, раздражение по поводу его "выходки", восприятие его как нежелательного соперника, собственная растерянность и недовольство собой и вообще "нечто такое", что существует, но не поддается точному объяснению.
Запишите свои соображения.
"Анатомия" конфликта
Управленческая ситуация обязательно превращается в конфликтную при следующих условиях:
1. Имеются стороны (люди, группы, общества, организации, армии, государства), между которыми отсутствует согласие в вопросах, затрагивающих их значимые цели, Ценности, позиции, оценки и так далее.
Это первое обязательное условие, ибо при наличии согласия нет "почвы" для возникновения конфликтной ситуации.
В нашем примере именно разное представление подчиненной и руководителя о целях деятельности и порядке использования рабочего времени послужили основанием для конфликта.
Вывод: если отсутствует взаимопонимание - будьте готовы к возникновению конфликта.
В соответствии с конкретным определением состава сторон, можно классифицировать следующие вида конфликтов:
внутриличностные (известно: когда человек добросовестно исполняет разные роли внутри себя, возможно столкновение, "сшибка" ролей);
межличностные;
между личностью и группой;
межгрупповые (в глобальном масштабе - коалиции противоборствующих государств).
Каждая из сторон (оппонентов), принимающих участие в конфликте, обладает определенной способностью (потенциалом, силой, мощью) разрешить конфликт в свою пользу. Эту характеристику принято выражать через понятие "ранг стороны"
("ранг оппонента").
Оппонентом первого ранга принято считать сторону, выражающую личные интересы и способную опираться только на собственные силы.
Оппонентом второго ранга - сторону, выражающую интересы неформальной организации (группы) и получающую ее поддержку.
Оппонентом третьего ранга - сторону, выражающую интересы формальной организации. Причем каждый раз оппонентом более высокого ранга считается организация, обладающая большей властью: завод по отношению к цехам (отделам), министерство по отношению к предприятиям, органы государственной власти по отношению к органам местного самоуправления
и так далее.
Оппонентом высшего ранга следует считать сторону, выражающую интересы человечества в целом. Если бы некие инопланетяне предприняли вторжение на Землю, то объединенное человечество и стало бы оппонентом высшего ранга.
2. Действия сторон направлены на достижение разных целей.
Только действия имеют реальное значение. Фактически каждая сторона может иметь собственные цели, ценности, позиции. Такое положение является нормальным и допустимым, но только до тех пор, пока стороны сохраняют способность сотрудничать друг с другом.
Подчиненные могут не одобрять решение руководителя проводить совещания и рассматривать их как обременительную, ненужную процедуру (обузу). Но если, подчиняясь дисциплине, они выполняют распоряжение, то конфликта между начальником и коллективом отдела нет.
И только демонстративный уход работницы с планерки в корне меняет ситуацию.
Конфликт начинается с того момента, когда заканчивается сотрудничество между сторонами.
3. Действие одной из сторон представляет собой покушение на объект конфликта.
Объектом конфликта принято считать любой предмет материального мира (или критерий социальной реальности), из-за которого и ради обладания которым стороны вступили в противоборство.
Бывает затруднительно "с ходу" определить, что значит объект конфликта, но его можно узнать по особому признаку: он един и неделим, и на законном основании принадлежит только одной из сторон. А действия другой стороны представляют собой покушение на объект конфликта.
В нашем примере объектом конфликта является власть, которая согласно должностных инструкций принадлежит руководителю организации.
Ситуация, в которой подчиненная, демонстративно хлопнув дверью, покидает без разрешения начальника отдела назначенное им совещание, означает следующее: подчиненная не признает за руководителем право управлять собой, отнимает часть его власти. Это повод для борьбы за восстановление нарушенных прав руководителя, сохранение власти в организации.
Вместе с тем не может рассматриваться как покушение на объект конфликта и не является поводом для борьбы то, чего нет.
Представим, что сотрудница только числится в отделе, но на самом деле она напрямую подчиняется директору завода. Тогда ее поступок не может рассматриваться и трактоваться как нарушение исполнительской дисциплины и покушение на власть начальника отдела. Нельзя ожидать повиновения, если нет права приказывать.
И так же трудно усмотреть в этом подрыв авторитета руководителя, ибо не следует рассчитывать на почитание авторитета (профессиональной компетенции), если он не признан.
Только одновременное наличие всех трех условий создает базу конфликта или конфликтную ситуацию.
Чтобы конфликтная ситуация "взорвалась" конфликтом должен произойти инцидент.
4. Инцидент является "детонатором" любого конфликта. Инцидент означает, что стороны вступают в борьбу за раз решение конфликтной ситуации в свою пользу. Вот теперь начался сам конфликт.
Конфликт - это реальная борьба между людьми, группами, организациями, независимо от того, каковы причины (истоки) этой борьбы и средства, используемые сторонами для разрешение борьбы в свою пользу.

Разрешение конфликта всегда связано с разрушением любого из условий, его составляющих.
Во-первых, есть много вариантов воздействия на конфликтующие стороны.
Из истории (далекой и близкой) хорошо известен радикальный метод преодоления конфликтной ситуации путем насильственного устранения одной из сторон. Суть этого метода товарищ Сталин выразил чеканной формулой: "Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы".
Нелепо делать вид, что этот метод ушел в прошлое. На постсоюзном пространстве и в России по-прежнему в силе боевой клич: "Кто не с нами, тот против нас!" Войны, заказные убийства, дискредитация, шантаж, запугивание, подкуп и другие приемы устранения противников, конкурентов и партнеров являются своеобразной "визитной карточкой" современного уровня отечественного управления.
Увольнение с работы "неудобного" сотрудника - прием из того же ряда (нет человека - нет проблемы).
Вакантные места во избежании проблем в будущем заполняются "своими". Способ хорош, так как позволяет свести к минимуму вероятность возникновения новых конфликтных ситуаций (какие счеты могут быть между своими людьми?), но имеет серьезные негативные последствия.
Каждое такое назначение есть, по сути, преднамеренная сделка, в которой предпочтение отдается преданности и лояльности, а не квалификации и деловым качествам подчиненных. Так формируются "команды" (группы, клики, кланы), преследующие собственные цели. Через некоторое время все (или многие) ключевые должности начинают занимать люди, ориентированные не на служение целям организации, а на угождение своему руководителю. Показные единомыслие и согласие не позволяют своевременно выявлять недостатки и противоречия в деятельности организации. Неустраненные противоречия порождают проблемы, которые некому эффективно решать, так как в организации отсутствуют (или представлены в меньшинстве) компетентные руководители и специалисты. Кругом все свои, лояльные и преданные, а дела в организации идут все
хуже и хуже...
Другим распространенным вариантом разрешения конфликтной ситуация является изменение представления сторон о ранге оппонентов и, соответственно, о силе которой они обладают. Наиболее действенный вариант - свой ранг завысить, а ранг оппонента занизить и тем самым задать (реально или мнимо) условия, исключающие для другой стороны возможность разрешения конфликтной ситуации в свою пользу.
Например. Дети, уступающие сверстникам в физическом развитии, призывают на помощь старшего брата (вот он придет и тебе покажет). Рядовой сотрудник, обращаясь за помощью к коллеге, может ссылаться на срочное задание руководителя (это шеф распорядился, а я тебе передаю). Начальник, многозначительно указывая пальцем на потолок, говорит подчиненным, что приказ поступил "с самого верха" (это не мне надо, это задание партии, министерства, президента, воля народа).
В целях удержания конфликтующей стороны от нежелательных действий и принуждения к повиновению активно используется силовое давление (принуждение, угрозы). Заявления типа: "Или подчиняйся, или уходи!", "показательные" увольнения неугодных (что бы другим неповадно было) - весьма распространенные способы разрешения конфликтных ситуаций, к которым прибегают многие начальники - сторонники силовых методов управления.
Существуют и более изощренные способы удержания оппонентов от нежелательных действий и принуждения их к повиновению.
Широкое хождение имеет прием, известный как "наказание невиновного". Давным-давно, когда наступала пора учить наследника престола "уму-разуму", наставники сталкивались с проблемой - не каждый принц крови был преисполнен желания и усердия "грызть гранит науки". Как же побудить его слушаться, если наставники были лишены возможности наказывать своего высокопоставленного ученика? Казалось бы - тупиковая ситуация, но решение нашли: рядом с наследником держали "мальчика для битья". Дети росли вместе, они - дружили. Но если наследник совершал проступок, - пороли невиновного. Моральная ответственность за товарища удерживала наследника от нежелательных действий.
По сей день прием "наказание невиновного" воплощается в жизнь во многих вариантах. Самый жестокий из всех - это терроризм, захват и убийство заложников не ради выкупа или месхи а ради удовлетворения определенных требований, недостижимых обычным способом. Выделим в трагическом ряду современных примеров только один - захват чеченскими боевиками больницы и роддома в Буденовске летом 1995 года, сопровождаемый требованием: "Прекратить боевые действия и вывести федеральные войска из республики Ичкерия!" И хотя войну этот акт не остановил, но, по крайней мере на время, чеченские боевики получили столь необходимую им передышку.
Другим приемом удержания оппонента от действий нежелательных и принуждения к желательным является прием "круговая порука", когда за проступок одного отвечают все, и поддержание дисциплины и порядка фактически возлагается на весь коллектив.
В армиях Древнего Востока (от Сунь-Цзы до Чингиз-хана) существовало "железное" правило: за поведение и действия одного воина несут персональную ответственность все воины его подразделения (обычно "десятки"). И если один дезертировал (перебежал к врагу, струсил в бою, не выполнил приказ), то казнили всех остальных за то, что бдительность утратили и не повлияли должным образом на боевого товарища.
В современной армии (ранее в советской, теперь и в российской) сами офицеры могут не угрожать солдатам наказаниями и не прибегать к дисциплинарным мерам. Нерадивых воинов "подтянут" товарищи по оружию в полном соответствии с принципом: "Не хочешь - заставим!". Для этого достаточно установить нормы, единые для всех, а результаты засчитывать "по последнему". Кто не может по команде: "Отбой!" нырнуть в койку за 45 секунд, скоро научится, когда за его "тренинг" возьмется вся казарма.
Непокорного лидера трудового коллектива руководитель Может обвинить в нарушении дисциплины, в неисполнении заданий, а наказание наложить на всех: это из-за него, вы - все, лишаетесь квартальной премии.
Наконец, есть прием, известный под названием "бойкот".
Чтобы принудить оппонента выполнять чужую волю надо поставить его в положение более тяжкое, чем та жертва, которую от него требуют. Тягота (невыгода) этого положения должна носить нарастающий характер и быть продолжительной по времени, дабы оппонент отчаялся дождаться благоприятного изменения обстановки и перестал упорствовать на своем.
Вот рутинные примеры. Супружеская ссора может закончиться долгим, тягостным "необщением". Группа может упорно игнорировать кого-то из своих, совершивших проступок, осуждаемый большинством. Руководитель может наказать несогласного с ним человека (и даже целый коллектив), выдавая невы- J годные задания, и, одновременно, отказывая в предоставлении необходимых для дела средств (информации, ресурсов, полномочий). В результате более уязвимая сторона бывает принуждена идти "на попятную".
Однако, этот прием, как слишком растянутый во времени и требующий длительного напряжения собственных сил, применяется ограниченно.
Приходится констатировать: использование неэтичных средств для достижения целей управления имеет массовый характер.
Ясно, что подобные методы управления наносят ущерб межличностным и деловым отношениям между сторонами, по давляют желание работать и сотрудничать, формируют у оппо нентов "образ врага" и стремление взять реванш при удобном случае. Плохие отношения - сами по себе источники новых конфликтов - остаются, но, по крайней мере, на время проблемы "загоняются в рамки", управление организацией, персоналом и делом сохраняется, и цели могут быть реализованы.
Есть другой путь
Сила может быть и доброй и злой. Можно продемонстрировать свою силу разрешать конфликты изгоняя (или подавляя) оппонентов, а можно иначе - сделав их лояльными и добросовестными сотрудниками. Второй путь имеет большую цену. Так, Эндрю Карнеги, один из основателей и столпов сталелитейной промышленности США, главным своим талантом считал способность ставить себе на службу людей, которые (по его признанию) были лучше, чем он сам. Лучше как специалисты, организаторы, руководители, и все вместе были командой, созидательной силой.
Понятно, что такой путь не для "зашоренных" руководителей, сторонников силовых методов управления, и навыки такого поведения есть не у многих. И это не только личная проблема руководителей, сколько общий недостаток отечественной системы управления - "въевшиеся" в сознание установка, стереотип поведения, следствие, отголосок времени, когда главным мерилом положительной оценки руководителя считалась способность "держать в узде" своих подчиненных и энергичными мерами понукать их к работе и выполнению заданий. А все другие варианты управления зачастую расценивались как проявление слабости и подрыв административно-командных устоев.
Многие руководители по прежнему не желают признать очевидные факты: когда удавалось насильственным путем подавить противоречия и добиться показного единства, такое единство приводило к шаблонному мышлению и запрограммированному поведению, которые мешали развитию новых идей и тормозили реальный прогресс. И до сих пор у многих руководителей отсутствует понимание того, что существование противоречий следует признать неизбежным фактом (более того - желательным и необходимым условием развития), и начинать учиться управлять противоречиями цивилизованным образом.
Вовсе необязательно "давить" и принуждать, много лучше наладить взаимодействие и сотрудничество сторон, ^то и нравственнее и практически полезнее для дела.
Необходимость найти "другой путь" возникает в тех случаях, когда руководитель принимает решение продолжить совместную работу с кем-либо из сотрудников несмотря на возникновение серьезного конфликта с ним (например: этого требуют интересы дела и подчиненный, что называется, незаменим; или подчиненный имеет высокого покровителя и потому неуязвим).
В таком случае все вышеназванные способы разрешения конфликта, как основанные на прямом столкновении конфликтующих сторон, не годятся, ибо они направлены скорее на разжигание конфликта, чем на преодоление его. Нужен другой вари* ант, но чтобы его найти, требуется ум и характер.
Сунь-Цзы учил, что "лучший способ выиграть войну -вообще не вести ее. Лучший способ уничтожить врага -это сделать его другом ". Этот наказ великого полководца может служить указанием для осознанного выбора правильного подхода к разрешению конфликта.
Разве ваша цель - это ужесточение конфликта и "война" с подчиненными, а не скорое и полное овладение и эффективное управление людьми, организацией, делом? Разве обязательно подавлять и принуждать к повиновению?
Разве не лучше и благороднее "завоевать сердце" подчиненного и сделать его лояльным и добросовестным сотрудником?
В отличии от обыденного сознания это принципиально другая жизненная позиция.
Проанализируйте информацию, оцените ситуацию. Вы, хотя и начальник отдела, но "новичок" в организации, а подчиненная - высококвалифицированный специалист и лидер коллектива. Она пользуется заслуженным авторитетом у коллег и руководства, а вы пока нет. Признаемся себе честно: сегодня ее помощь и поддержка вам более чем полезна. От отношения к вам этого человека зависит и отношение к вам остальных сотрудников отдела. Поэтому ваши с ней деловые отношения должны стать добрыми и строиться под знаком взаимопонимания. Это единственно рациональная линия поведения и действий.
Нельзя допустить подмены деловых отношений личными, и, не думая о последствиях, идти на поводу у сиюминутных эмо- ций и амбиций. Ответные оскорбления, разрыв отношений и попытки принудить подчиненную к увольнению позитивных результатов не дадут. Такие действия - это большой просчет. Ужесточение конфликта и "война" с подчиненной вам невыгодны и, скорее всего, пока непосильны.
Умный и сильный руководитель так никогда не поступит. Он ни на кого не злится и никому не мстит. Он "не включается" в конфликт, не сражается, не допускает бессмысленных потерь усилий и ресурсов, не занимается саморазрушением. Разум и внутренняя сила позволяют ему не "выходить из себя", владеть и управлять собой и ситуацией осмысленно. Это начало преодоления и разрешения конфликта на конструктивной основе.
Умелый руководитель знает, что надо делать в конфликтной ситуации. Нужно установить истинные причины конфликта (объективные и субъективные). Следует понять, что происходит в данный момент с людьми (сторонами), вовлеченными в конфликт. Необходимо предвидеть (спрогнозировать) возможные варианты развития конфликта, его последствия как для дела, так и для конфликтующих сторон. Надо уметь отделить твердое от пустого как в себе самом, так и в ситуации в целом.
Для умного и сильного руководителя каждый конфликт это разновидность управленческой ситуации, и он управляет им аналогичным образом: определяет цель, принимает и реализует решения, достигающие цели. Он действует преднамеренно и Целенаправленно: знает, что им движет, на что идет, что его ожидает, на что может, а на что не может рассчитывать. Такой руководитель фактически всегда вне любого конфликта.

Развязка конфликтных "узлов"
Все объективные конфликты разрешаются путем устранения причин, их вызывающих. Таким образом по существу изменяется сама ситуация и конфликт, лишенный "питательной почвы", сам себя исчерпывает. Другого пути разрешить конфликт, вызванный объективными причинами, просто нет.
Все конфликты, в которых присутствуют субъективные составляющие, разрешается через переговоры сторон.
Можно выделить три стадии развития и три варианта завершения переговорного процесса, направленного на разрешение конфликта.
Деловой спор
На этой стадии стороны готовы к конструктивному сотрудничеству, имеют желание и способность понимать друг друга, четко формулировать тему обсуждений, выявлять общность и различие позиций, искать, находить и согласовывать общие взаимоприемлемые решения о совместных действиях.
Успешные переговоры завершаются взаимным соглашением сторон (консенсус, компромисс).
Если договориться не удается, следует взять "тайм-аут", ибо продолжая активно и аргументировано отстаивать свою правоту, вы одновременно с такой же силой доказываете партнеру, что он - явно не прав. Прямой натиск вызывает упорное сопротивление, увеличивает трудность изменения позиции вашего оппонента. Таким путем вряд ли придешь к взаимной договоренности. В такой ситуации прямой путь достижения цели надо превратить в обходной (прямой путь всегда один, обходных - множество). Следует расчленить переговорный процесс на несколько этапов, разделенных по целям и времени.
На первом этапе, например, обменяться информацией, четко определить предмет обсуждения, объяснить свои позиции, выявить общность и различие. Закончить первую часть переговоров на конструктивной ноте, констатацией готовности к сотрудничеству.
Следующий этап переговоров можно нацелить на сближение позиций и налаживание взаимоотношений. Девизом этого этапа могут быть слова: "Теперь мы знаем, что нас разделяет. Давайте подумаем и найдем, что нас может объединить". Противодействие вашим оценкам и предложениям следует ожидать, но сила сопротивления может быть уменьшена, если уделять внимание не только цели, но и методу подхода к ее провозглашению и внедрению в сознание оппонента. Именно на этом и следует сосредоточиться. Общеизвестно: самый верный способ добиться у руководства одобрения и поддержки новой идеи - это суметь внушить руководителю, что творцом этой идеи является он сам.
Заключительный этап переговоров следует посвятить согласованию взаимоприемлемого решения. Если стороны удовлетворены достигнутым и готовы выполнять принятые обязательства, сохраняют взаимное уважение и доверие, то все в порядке.
Конфликт считается полностью разрешенным, если устранены его причины и нормализованы взаимоотношения (межличностные и деловые).
Этот путь, безусловно, не для глупых и слабых людей.
Умный тот, кто понимает грань, переходить которую недопустимо, кто умеет вовремя остановиться, не позволяя, чтобы спор по делу перешел на личности.
Формальное решение
Эмоциональная неустойчивость, нарушение этики общения, упрямство, грубость способны нанести серьезный вред делу, которое защищаешь.
При проявлении этих недостатков конфликт получает тенденцию к разрастанию. "Атмосфера" переговоров ухудшается, создается дискомфортная, а то и стрессовая ситуация.
Не найдя общего решения, не умея договориться по-хорошему, стороны начинают предъявлять претензии уже друг к другу- При этом припоминаются действительные (или приписываются мнимые) недостатки, пороки, ошибки и обиды. В ход идут "удары ниже пояса". В конце концов выявляются победитель и Побежденный.
Одна сторона, как правило, облеченная большей властью (силой), принимает формальное решение, исходя из собственных целей, позиций и оценок ситуации: "Я так решил!", "Как я сказал, так и будет!", "Не подчинишься - пеняй на себя!".
Другая сторона вынуждена уступить, подчиниться, опасаясь усугубить свое положение и понести более тяжелые потери. В результате деловая часть конфликта оказывается так или иначе урегулированной, но напряжение (противостояние) между партнерами не устраняется, и плохие взаимоотношения - причина будущих конфликтов - остаются.
Антагонизм личностей
На этой стадии развития переговорного процесса, действительные причины, положившие начало конфликту между сторонами, теряют всякий смысл.
Ответственность за создание конфликтной ситуации, обвинения в нежелании сотрудничать, умышленном противодействии намерениям разрешить конфликт (и во всех прочих смертных грехах разом) безоговорочно возлагается сторонами друг на друга.
Страсти накаляются, на первое место выходят обостренные чувства неприязни и неприятия партнера, который предстает в образе врага. Общение становится невозможным, переговоры заходят в тупик, прекращаются.
Отношения между сторонами переходят в состояние, называемое антагонизм личностей. Разворачивается управленческая война под лозунгом: "Кто кого!", что воплощается в стремлении убрать (изгнать, выбросить, уничтожить) противника из всех сфер взаимодействия с ним (группы, коллектива, организации, жизни).

Управленческая война
Следует различать управленческую борьбу и управленческую войну.
Борьба не предусматривает причинение противной стороне необратимого физического или морального ущерба, и допускает возможность сохранения сотрудничества.
Борьба превращается в войну, когда присутствует стремление нанести противнику необратимый ущерб, и, либо полностью исключить его из сферы взаимодействия, либо принудить к полному повиновению и подчинению исключительно на собственных условиях (военный аналог - полная и безоговорочная капитуляция).
Если оппонент превратился в противника, занимает откровенно враждебную позицию, склонен оспаривать вашу власть и интриговать против вас, на урегулирование отношений не идет, а ваш лимит доброй воли исчерпан, то с ним следует воевать и победить.
Управленческая война - это в первую очередь повод для самоанализа и самооценки руководителя. Будьте честным с собой, никогда не обманывайте себя. В том, что случилось, всегда есть доля (большая или меньшая) личной вины: это я управляю (людьми, организацией, страной), но управляю недостаточно хорошо, потому мне и бросили вызов, пошли войной.
Здесь уместно провести такую параллель: лучшая армия не та, которая ведет войну и побеждает, а та, на которую противник не нападает. Лучшая армия предотвращает войну самим фактом своего существования, делая невозможным осуществление каких либо враждебных замыслов.
Раз с вами вступили в войну - это говорит о наличии известных (и заметных) изъянов в ваших личных и деловых качествах, что дает противнику определенные шансы на успех. Не признавать это - значит обманывать себя - встать на путь поражения. В преддверье войны следует реально представлять собственное пустое, уязвимое место (хорошо если только одно), и принять необходимые меры для его защиты.
Так как всякая война неизбежно сопровождается негативными последствиями, приходится считаться с возможностью потерь: усилий, ресурсов, времени, репутации, рабочего места, здоровья. И в худшем случае - поражение - потерять возможность заниматься избранным делом.
Поэтому, вступая в управленческую войну, необходимо соблюдать в этом деле разумную осторожность, полное спокойствие, недюжинный ум и проницательность. И напротив, не стоит руководствоваться в своих решениях и действиях легкомыслием, злобой и жаждой мести.
Сунь-Цзы учил: "Борьба на войне трудна. Борьба на войне приводит к выгоде, борьба на войне приводит к опасности".
Главная заповедь любой войны такая: "Победа должна быть легкой, иначе она уже не победа". (Царь Пирр однажды "допобеждался" и тем вошел в историю.)
Первоначально следует попытаться достигнуть победы "не военными" методами, то есть удержаться в рамках управленческой борьбы. Такие возможности существуют, их надо знать.
Сунь-Цзы учил: "Самая лучшая война - разбить замыслы противника". Поскольку не удалось сделать врага другом, то следует в первую очередь разрушить его планы, изменить его ожидания относительно возможных последствий войны (конфликта), чтобы он сам отказался о самой мысли о ней. Не надо сражаться за настоящее, если владеешь искусством борьбы за будущее.
Борьба за настоящее самый кровавый и дорогостоящий способ завоевать победу. Твердым по твердому. Ударом на удар. Вот военный пример. Противник защищает высоту и отбивает атаку за атакой. Удары в лоб - это борьба за настоящее. Искусный полководец избегает такой борьбы. Он совершает обходной маневр и, тем самым, вынуждает противника оставить высоту без боя.
Никто не стал бы воевать, если бы стороны заранее твердо знали, чем война для них закончится: одна сторона потеряет треть солдат, другая - половину, а новая граница пройдет по таким-то рубежам. Будь результат известен заранее, то скорее следовало бы сразу договориться и установить новую границу без войны, кровопролития, страданий и разрушений. От такой договоренности обе стороны только бы выиграли. В конце концов все войны так и заканчиваются: переговорами и подписанием соглашений, закрепляющих итоги войны.
Что же мешает конфликтующим сторонам договориться и разрешить конфликт без сражений?
Тому много факторов. В их ряду, например, чрезмерная самонадеянность: вот я им задам! И расчет на превосходство в силах, внезапность, хитроумный и коварный план! И выявленные у противника уязвимые места, недостатки, просчеты и ошибки... В общем, войну "питают" надежды одержать победу над врагом. Эти факторы действуют до тех пор, пока их не развенчает реальный ход событий, итоги борьбы за настоящее. Запоздалое прозрение.
Бороться надо за будущее. Обсудите с вашим врагом то, что последует за войной и поражением. Враг - человек как и вы, а значит есть многое, что вас соединяет, делая войну очевидно невыгодной для обеих сторон. Заботясь о себе и противнике, следует уметь показать ему, каким ущербом может закончиться для него вражда: потерей репутации и рабочего места, расстроенными нервами, подорванным здоровьем. Найдите новые доводы, веские аргументы, сошлитесь на особые обстоятельства, подведите его к признанию бесперспективности войны. Сделайте отказ от борьбы приемлемым для него, помогите "сохранить лицо" - самоуважение и уважение других людей. "Укажите врагу дорогу в жизнь ", - учил Сунь-Цзы.
Борьба за будущее - это единственно достойный вид борьбы.
Если не удается расстроить планы врага, надо "разбить его союзы " (это тоже Сунь-Цзы) и лишить его сторонников.
Считайте, что между вами и вашим противником - пограничная линия. Разберитесь, кто с вами, а кто с ним - против вас. Выберите из числа его сторонников самого мягкого и нестроптивого по характеру и переманите в свой стан сначала его. Этот успех вас усилит, а вашего противника ослабит. Потом добейтесь послушания других его сторонников, менее "покладистых", но поддающихся управлению. Найдите к каждому свой подход, предложите выгоду, "распропагандируйте" наконец. Вы официальный лидер и руководитель организации, у вас больше шансов влиять на сотрудников. Так вы постепенно переведете количество в качество, заручившись поддержкой большинства коллектива. После чего н с меньшинством легко справитесь. Оставшись без поддержки, противник или сам подчинится вам, или будет вынужден покинуть коллектив.
Есть иной вариант реализации этого приема. Следует найти людей, авторитетных именно для враждующего с вами человека, и тем или иным способом сделать их вашими сторонниками, защитниками и исполнителями необходимых вам мер. Пусть, как минимум, - откажут вашему оппоненту в своей поддержке, как максимум, - добьются от него отказа от борьбы с вами. Если эти меры не достигают цели, придется воевать. Воевать надо, применяя военные принципы. Если их не применять, будучи человеком миролюбивым, то обязательно потерпишь поражение. И если у вас есть большая благородная цель, то она не осуществится. Победив вас, управление может перехватить человек с менее благородными целями, и он принесет ущерб не только вам, но и вашему делу. Управляя, надо быть готовым уметь вести войну и побеждать. И пацифизм здесь так же неуместен, как отсутствие у боксера готовности нанести противнику нокаутирующий удар.
Воздержитесь от пустых угроз, ругани и оскорблений. Только сдержанное предупреждение: "Больше я не буду мириться с этим". Войну следует начинать внезапно и завершать быстро, полным разгромом противника.
Первый принцип войны, который следует взять на вооружение, Сунь-Цзы выразил следующим образом: "Война - путь обмана. Обман - путь войны".
Если ты можешь - покажи, будто ты не можешь.
Если у тебя есть - покажи, будто у тебя нет. Если ты силен - покажи, будто ты слаб. Если ты близко - покажи, будто ты далеко. Обмани врага. Обман есть последовательная перемена местами твердого и пустого. Такие действия имеют цель привести противника в состояние замешательства и расстройства, после чего можно легко одолеть его.
Этот принцип стыкуется со следующим: "Удерживай вредом, двигай выгодой".
Лучший способ удержать человека на месте, отвратить от действия - это указать ему на вред первого же шага: не садись, окрашено! не влезай, убьет! не делай, в такое влипнешь! Если ваш враг и не откажется от своего намерения, то, по крайней мере, отложит его исполнение до уяснения ситуации.
А двигать человека лучше выгодой. Все военные ловушки построены на этом соображении. И горе тому, кто обманулся, угодил в ловушку, погнавшись за ложной выгодой.
Другой принцип: "Удлиняй свой путь, выходи вторым, приходи первым ". (Это тоже Сунь-Цзы).
Чтобы врага ввести в заблуждение, не следует прямо идти к цели. Прямой путь всегда один, а длинных путей много. Можно на время предоставить инициативу выступления противнику. Пусть он сделает первый шаг и, тем самым, обнаружит свои намерения, силы, союзников... Он себя раскроет, а вас он не видит. И хотя вы несколько проигрываете во времени, зато выигрываете в знании. Данное преимущество важнее. Теперь вы можете действовать точно и быстро.
Следующий принцип: "Располагайся на выгодной местности ". Совершенно не обязательно ввязываться в прямое столкновение немедленно. Если противник силен ("в порядке", как определял Сунь-Цзы) и провоцирует вас на конфликт, а вы не готовы - воздержитесь. Вам не выгодно сейчас ввязываться в борьбу. Сделайте вид, что ничего не произошло. Отшутитесь. Принесите свои извинения. Уклонитесь от схватки, пока сил недостаточно. Совершите маневр по времени и месту. Нанесите удар, когда вы будете сильны, а противник будет слабее вас.
Этот принцип стыкуется со следующим: "Жди, когда у него (противника) появится невыгода".
У меня порядок, а у противника беспорядок,
У меня выгодная позиция, а противнику предстоит за нее бороться.
У меня все твердое, а у противника есть пустое.
Иначе говоря, не спешите наносить удары в лоб, найдите у противника уязвимое место ("ахиллесову пяту").
Ударить твердым по пустому - вот подлинное искусство победы.
Искусный в военном деле сначала приводит себя в состояние непобедимости (все - твердое), а лишь потом сражается, нанося неотразимые удары в уязвимые места противника. Это есть правила ведения войны.
Вместе с тем готовность руководителя воевать и побеждать, не следует подменять стремлением всякий раз бросаться в драку под влиянием излишних, не вызванных обстоятельствами, воинственных настроений. Гражданские организации - это не поле боя, а своеобразные "механизмы" для достижения созидательных целей. Разумнее сохранять их от ненужных потрясений.

"Победу сделать можно".
(Сунь-Цзы)
Глава X. Наследие великого полководца
(извлечения из древнего трактата, но с авторскими комментариями)
Современные управляющие в своей повседневной работе могут и должны опираться на огромный опыт управления, накопленный предшествующими поколениями руководителей.
Огромную ценность представляют практические советы и рекомендации, дошедшие до нас в строках древнекитайского трактата по военному искусству "Законы войны Сунь-Цзы". Автором трактата был человек, который вошел в историю как профессиональный военачальник, непобедимый полководец, классик управления войском и военным делом, гений стратегии и тактики, учитель и наставник полководцев.
Выраженные в нестандартной форме, сформулированные в виде принципов управления войском и военным делом, заповеди и мысли Сунъ-Цзы заслуживают полного доверия. Эти принципы, проверенные войной и временем, доказали свою высокую эффективность и жизнестойкость. Ни 2500 прошедших лет, ни жизнь, неузнаваемо изменившаяся за это время, не отменили основных положений древнего трактата; они относятся к категории вечных истин.
Принципы управления армией и войной во многом тождественны принципам управления государством, политикой, бизнесом, гражданскими организациями собственными служебными и личными делами: и те и другие служат достижению победы.
Полководец - хозяин победы
В первой главе своего трактата Сунь-Цзы перечисляет качества, которые, по его убеждению, обязан иметь полководец: он должен обладать умом, быть беспристрастным, гуманным, мужественным и строгим.
"Кто обладает этими качествами сполна, тот ~ воплощение полководца", - утверждает Сунь-Цзы.
Требование "обладать умом" стоит на первом месте. Умный полководец "наперед все видит и ничем не вводится в заблуждение; он умеет соображать и проникать во все изменения обстановки. При наличии ума умеют вырабатывать стратегию и тактику борьбы".
Другое качество полководца - беспристрастность. Это качество относится как к словам, так и к поступкам полководца. Сюда входят такие понятия как верность долгу, слову и обязательствам, умение справедливо оценивать, награждать и наказывать.
Следующее качество полководца - гуманность. "Гуманность - этозначитлюбить людей, ценитьусилия и труд, оберегать имущество". Но для полководца гу-манность - это не цель, а средство. При наличии гуманности
можно "привлекать массы" и можно "овладеть человеческими сердцами".
Еще одно качество, которое требует от полководца Сунь-Цзы, - это мужество.
Под мужеством понимается не просто личная храбрость на поле боя, а сочетание силы воли и решительности. Мужество полководца заключается в том, чтобы в любой ситуации сохранять самообладание, уметь принимать решения и твердо выполнять их.
Последнее качество - строгость.
"Без строгости нельзя подчинить себе сильного и управлять массой " Строгость полководца есть условие соблюдения строжайшей дисциплины в армии и ее безусловное повиновение воле своего полководца.
Вместе с тем Сунь-Цзы было свойственно убеждение, что одно какое-либо качество (достоинство), взятое в отдельности, само по себе, является отрицательной величиной. Только в сочетании с другим, соотносительным с ним, качеством оно выявляет свою истинную ценность.
Поэтому Сунь-Цзы предупреждал:
Если полководец любит наступать - его убьют
Отвага и мужество полководца, его готовность умереть на поле боя таят в себе опасность, если они не соединены с умом. Без наличия ума эти положительные качества превращаются в свою противоположность. Просто храбрый человек, без раздумий бросающийся в бой, может легко пасть жертвой своей безрассудности или угодить в ловушку, подстроенную ему более хитрым противником.
Если полководец стремится остаться в живых - он может попасть в плен
Ум - несомненное достоинство полководца. Но человеку недостаточного мужества разум подсказывает, что всякий риск чреват опасностью, а смерть ни к чему не приведет. Важно, считает такой человек, сохранить себя, не умереть, а остаться в живых. Поэтому Сунь-Цзы предупреждает: если превыше всего ставить свою жизнь, то бывает много колебаний, трудно решиться на действия, а это приводит к большим бедствиям.
Такой полководец нерешителен, постоянно колеблется, идет на компромиссы. Он только и делает, что беспокоится о своем положении и стремится избегать ответственности. Ему кажется, что он мудр и осторожен, а на самом деле он уже никакой не боец, он - "попадает в плен к противнику".
Поэтому без необходимого дополнения в виде отваги, мужества даже разум может превратиться в отрицательное качество.
Если полководец любит людей, его могут обессилить
Когда руководитель любит подчиненных, защищает их, то и он ценится подчиненными. Вместе они - сильная команда. А это. несомненно, большое достоинство. Но это достоинство имеет свой недостаток, который заключается в следующем.
Люди, преследующие определенные цели, могут избрать объектом для нападения не руководителя, а его подчиненных. Умышленно обвиняя то одного, то другого в разных "грехах" (один - дисциплину нарушает, другой - что-то вынес без разрешения), они могут таким способом расстроить отношения руководителя с подчиненными. Первого он с желанием защищает и успешно доказывает, что подчиненный не виноват, второго - также, но, в конце концов, руководитель сам устает от такой защиты. Подчиненные доставляют ему слишком много забот. Кроме того, душевных сил, да и времени заниматься делами, у руководителя не остается. А этого, собственно, и добивались.
Руководитель, учитывая возможность такого действия против себя, должен вести себя так, чтобы о его отношении к подчиненным не догадывались. Он должен делать вид, что подчиненные не очень его заботят и их проблемы - это вовсе не его проблемы. Предпринимая активные усилия, чтобы помочь подчиненному, он не должен афишировать это. Тогда руководителя не будут утомлять, нападая на его подчиненных.
Если полководец излишне щепетилен к себе, его могут оскорбить
Честь, чувство собственного достоинства - качества, конечно, положительные. Однако чувствительность полководца к своей чести может послужить в руках противников оружием против него. Честного можно оскорбить (опозорить) и этим вызвать на неосторожные действия.
Себя переделать не во всех случаях возможно, и руководитель должен отдавать себе в этом отчет. Если он вспыльчив и скор на проявление негативных эмоций, рядом с ним должен быть надежный человек, умеющий от этого удерживать.
Если полководец скор на гнев, его могут презирать
Гнев, ярость, направленные на противника, - необходимые чувства на войне. Но к этому должна быть добавлена оговорка: при сохранении полного самообладания. Если темпераментность соединяется с несдержанностью, то она превращается в недостаток.
Есть несколько способов вывести полководца из строя. Один из них - "лишить разума", то есть, разозлить, разгневать. Тогда он начинает поступать неадекватно ситуации.
Презрения заслуживает тот руководитель, который болезненно реагирует на всякие отклонения от предписанного (или надуманного) порядка, кто сразу же готов вскипеть гневом. И напротив, никто не станет презрительно относиться к руководителю, который в любой ситуации сохраняет полное самообладание.
Недостатки полководца не замыкаются на нем одном, их Действие распространяется на всю армию, отражается на ведении и результатах военной кампании.
"Эти опасности - недостатки полководца - бедствие в ведении войны. Разбивают армию, убивают полководца именно этими опасностями", - предупреждает Сунь-Цзы. Никто не знает путь полководца
Характеризуя полководца, его поведение и действия, Сунь- Цзы прибегает к следующей аллегории: "Он стремителен, как ветер; он спокоен и медлителен, как лес; он вторгается и опустошает, как огонь; он неподвижен, как гора; он непроницаем, как мрак; его движение, как удар грома".
Говоря другими словами: полководец - всегда разный. Его поведение и действия меняются в зависимости от ситуации и намерений. Надо подчеркнуть, что полководец (руководитель) не должен быть принципиальным, точнее - закосневшим в своих принципах.
Если он принципиален - он слаб, лишен выбора, маневра. Слепая приверженность принципу означает, что в какой-то ситуации человек выключает интеллект, а пользуется неким правилом, шаблоном. Причем не тогда, когда это вызвано нехваткой времени, а когда есть возможность все обдумать и частный случай решить частным образом. Вот такого человека и называют принципиальным в худшем смысле этого слова. Принципиальность такого рода позволяет человеку пребывать в состоянии умственной и душевной лени.
Полководец быть "принципиальным" не имеет права. Ибо стоит противнику разгадать принцип, управляющий его действиями, - и он обречен на поражение. Полководец, а значит и руководитель гражданской организации, должен каждый конкретный случай решать оптимальным образом. Принципами надо владеть, но каждый раз решать, какой применить именно в данной ситуации.
Вообще же принципы нужны: они экономят время. Чем больше принципов, тем легче достичь универсальности (как в строительном деле: чем больше типовых элементов - тем разнообразнее сооружения можно возвести из них). Обладая "набором" принципов, можно построить длительную линию поведения и безошибочно вести ее (особенно если "набор" достаточно велик).

Об отношениях с князем
Не порождай беспокойства князя
Князь вручал полководцу власть над армией и ответственность за судьбу государства. Князь должен был обладать полной уверенностью в том, что он сделал правильный выбор.
Из разных источников получал князь информацию о деятельности полководца и состоянии войска.
Полководец докладывал князю, что войска к войне полностью готовы: сабли наточены, тетива луков и метательных машин натянута, все солдаты рвутся в бой, а командиры готовы умереть за князя.
Но князь, устроив смотр войску, замечал, что не все лезвия наточены и не у всех воинов тетива на луках натянута. А ночью князю информаторы докладывали, что не все солдаты рвутся в бой и есть командиры, которые недовольны князем. Естественно, у князя рождалось беспокойство, подозрение, возникало недоверие к полководцу.
А там и голову было легко потерять.
Этот принцип говорит, что умный руководитель должен иметь дежурную легенду о положении дел во вверенной ему организации и уметь подавать ее вышестоящему руководителю без искажений.
Вы представили отчет (справку), теперь с этими данными будет сравниваться вся последующая информация.
Прибыл шеф, вы его приняли, все показали, объяснили. Все, что он узнал, не противоречит ранее известным ему фактам.
Побывал у вас корреспондент, увидел и описал все, что вы посчитали нужным ему показать. Открывает шеф газету, читает: да, там все так и есть, я сам видел. Нет беспокойства, нет повода для вмешательства в ваши дела - дежурная легенда работает.
Наряду с дежурной легендой хорошо иметь дежурную проблему и при каждом удобном случае время от времени "подсказывать" ее вашему руководителю. Если у него есть желание поуправлять вами, то это желание вы. можете удовлетворить и одновременно "канализировать" его в нужном для вас направлении.
Не зная планов князя, не заключай с ним союза
и не сражайся
Всем известно, что на войне прибегают к обману противника. Но чтобы враг попался на обман, приходится обманывать своих.
В книгах и фильмах "про войну" часто встречается пример, ставший уже хрестоматийным: генерал призывает к себе лучшего командира полка и объявляет ему боевой приказ:" Предстоит наступление. Вашему полку ставится самая почетная задача: первым форсировать реку, отбросить от берега противника и создать плацдарм для наступления армии".
Майор выполняет задачу и... гибнет вместе со всем полком. Армия наступает в другом месте (так и было задумано изначально), а гибель полка - это жертва, принесенная ради обмана противника.
Война есть война: без обмана, без военной хитрости там не обойтись, иначе война превращается просто в мясорубку.
Но в мирной жизни, в гражданской организации вы имеете право знать, что происходит, иначе легко превратиться в фигуру, которую "подставили и использовали". Если вам предлагают (требуют) сделать нечто необычное, выходящее за рамки служебных обязанностей, но не дают по этому поводу объяснений, то вы имеете основания считать, что вас обманывают, с вам~ находятся в состоянии войны. Не торопитесь давать согласие и действовать, пока не поймете истинных причин происходящего.
С помощью выгоды устремляй князя туда, куда
нужно
Этот принцип практически полностью выражен в современных ценностях менеджмента: "Управляй из любой точки й "Не жалуйся, не проси, предлагай выгоду".
Есть приказы государя, которые не исполняются
Князь, провожая полководца и армию в поход, принимал на себя обязательство "не руководить войной из дворца". Только сам полководец на месте мог знать, что следует делать для достижения победы: какие принимать решения и какие отдавать приказы. А с полководца был спрос за саму победу.
Этот принцип говорит о том, как правильно должно быть построено делегирование.
Если вы делегировали исполнение задания своему подчиненному - руководителю более низкого ранга, то все ваши распоряжения относительно этого задания он может и не выполнять. Он имеет право вам сказать: "Вы это мне поручили, и я этим занимаюсь. Либо вы освобождаете меня от исполнения задания, либо сохраняете за мной право распоряжаться."
Вы должны позволить подчиненному занимать такую позицию и сами должны поступать так же по отношению к вышестоящим руководителям.
Но в реальной жизни такая прямолинейная позиция, поведение и действия руководителя могут вызвать недовольство и раздражение вышестоящего руководства и повлечь удар (наказание). Поэтому с этим принципом "стыкуется" нижеследующий.
Полководец занимает позицию...
Полководец должен быть так близко к центру сражения, чтобы ясно видеть всю баталию и своевременной подачей сигналов и команд управлять армией. Одновременно он должен быть удален от центра сражения на такое расстояние, чтобы стрела противника долетала до него на излете и не имела силы пробить шелк его одежды.
Полководец не должен находиться в первых рядах, иначе его убьют и армия останется без командования. Это неприемлемо: долг полководца - не геройская смерть в сражении, а победа. Поэтому полководец защищает себя от непосредственной опасности расстоянием и телами своих солдат и офицеров.
Руководитель гражданской организации тоже должен думать о своей защите. Это не трусость, а здоровый инстинкт самосохранения. Ваше поражение или наказание - это одновременно ограничение возможности делать свое дело.
Начинающий руководитель, столкнувшийся с неприятием его позиции или действий вышестоящим руководством, часто пытается доказать свою правоту, вступает в спор, настаивает и ... попадает под удар (наказание).
Опытный руководитель ведет себя иначе. Он защищает себя расстоянием и временем. В опасных ситуациях он отсутствует или "заболевает". Недовольство и сила удара слабеют, если время нанесения удара откладывается или затягивается. То, что вот сейчас (по "горячим следам") требует немедленного "возмездия", уже завтра может предстать в ином свете. Кроме того, это время может быть использовано для изменения ситуации в свою пользу.
Последний приказ полководца должен быть
выполнен
Речь здесь идет о том, что решение, принятое полководцем, не вправе отменить даже сам князь. Можно отстранить полководца от командования армией и даже казнить его, но отменить отданный им приказ нельзя.
Здесь заложен большой смысл: если отданный приказ может быть в последующем отменен (задним числом и под любым предлогом), то подрывается сама база безусловного повиновения. Подчиненный начинает "тянуть" с исполнением приказа: вдруг его возьмут и отменят. Но если можно не выполнить один приказ, то и с любым другим можно поступить точно так же. Нарушение, беспорядок, дезорганизация, крах.
Безусловное соблюдение этого правила удерживало всех от искушения думать, что есть приказы, которые можно не выполнять.
Сегодня это правило игнорируется. Только прошел слух, что принято решение снять руководителя (министра, директора, начальника, командира) - его приказы не только выполнять, но и слушать никто не будет. Он еще не ушел, а уже пустое место. Управление персоналом потеряно, дело не делается.
Об отношениях с подчиненными
Полководец - руководитель армии. Сунь-Цзы уделяет особое внимание этому. Он считает, что основной задачей руководства является "взаимное обретение друг друга", то есть: полководец и его солдаты должны понимать и доверяться друг другу.
"Взаимное обретение друг друга" не самоцель, а средство для выполнения главной задачи полководца - обеспечить полное повиновение армии. Только это может гарантировать возможность пользоваться армией для выполнения боевых заданий.
Насколько хорошо это удалось полководцу, заинтересованный человек может судить по целому ряду признаков, наблюдая которые, он выведет соответствующее заключение.
По одному воину можно узнать обо всем войске
В армии солдаты и командиры едят и пьют в одно и то же время. Если увидишь, что голодает и испытывает жажду один воин, то это означает, что голодает и испытывает жажду вся армия.
Когда по ночам слышно, что в лагере противника солдаты окликают друг друга, это является признаком, что они боятся. Когда солдаты, стоя в строю или в карауле, опираются на оружие, это означает, что они устали.
Если видишь, что командиры бранятся и кричат на солдат, это значит, что солдаты обессилели и их приходится принуждать идти дальше и сражаться.
Можно судить о состоянии противника по действиям его полководца. Если полководец разговаривает со своими подчиненными учтиво и мягко, это свидетельствует о том, что он "потерял свое войско" и заискивает перед солдатами. Или полководец вдруг стал бессчетно раздавать награды. Это явный признак, что у него в войсках дела плохи: воины не желают воевать, и он пытается взбодрить их наградами.
Если же полководец непрерывно пускает в ход наказания, это означает, что войско доведено до отчаяния и не слушает его приказаний, а солдаты не боятся наказаний.
Наконец, если наблюдается, что полководец бросается из крайности в крайность - сначала отличается жестокостью, а потом начинает бояться своих воинов, - это означает, что он сам
никуда не годен.
Замените в этом примере слова "полководец, солдаты" на слова "руководитель, подчиненные", и вы получите картину, наблюдая которую, можно сделать соответствующий вывод о положении дел в любой организации.
Управлять массами -все равно, что управлять
немногими
Армия представляет собой организованное целое. Армия состоит из частей и подразделений. Части и подразделения - основные элементы построения армии, без которых она превратилась бы в аморфную массу. Поэтому Сунь-Цзы говорит, что управлять массами (армией) - все равно, что управлять немногими (несколькими частями и подразделениями).
Таким образом, этот принцип получает буквальное значение: управление самым крупным войсковым соединением (армией) - аналогично управлению самым мелким подразделением (взводом). Для полководца управлять армией - все равно, что управлять взводом: он имеет дело непосредственно с малым числом воинов - командиров и начальников.
Время не отменило этот принцип. Сегодня, как и тысячи лет тому назад, каждый военачальник отдает приказы ограниченному числу непосредственно подчиненных ему командиров (обычно это несколько человек).
Разделяя большой объект управления (армию, государство, город, предприятия и организации) на некоторое число частей, его превращают в немногие объекты, которыми можно управлять.
Соединяя многие малые объекты (подразделения, отделы, службы и так далее) в немногие большие (организации, предприятия, компании, производственные отрасли, регионы), их превращают в единое целое, которым можно управлять.
В принципах управления малыми и большими объектами разницы нет. Кто умеет хорошо управлять одним человеком, малым коллективом, тот потенциально пригоден управлять массами, большими организациями, союзом государств.
Управляй гражданскими методами, держи в повиновении военными
Сунь-Цзы говорит, что "умный муж" (государь, полководец, руководитель) управляет народом (государством, обществом, армией, организацией), обязательно сочетая два начала - гражданское и военное.
Согласно представлениям древних китайских мыслителей, гражданское и военное начала естественны и коренятся в самой природе человека и каждого организованного человеческого общества.
Эти начала не противопоставляются, а дополняют друг друга. Они абсолютно необходимы, так как всякое добро в мире поощряется с помощью гражданского начала, а всякое зло - пресекается с помощью военного начала. А в пресечении зла и поощрении добра и состоит главное содержание деятельности организованного человеческого общества.
Об этом говорит Сунь-Цзы, указывая, что гражданским и военным началами должен руководствоваться полководец при управлении армией. "Приказывая им (солдатам), действуй при помощи гражданского начала; заставляя, чтобы они повиновались тебе все как один, действуй при помощи военного начала. Всякое запрещение проводится с помощью военного начала, всякое поощрение - с помощью гражданского начала. Если обладать этими началами в их сочетании, можно стать полководцем".
При управлении организацией (как и при управлении армией) держать в повиновении надо тех, кто не хочет повиноваться.
Принцип говорит, что когда ваши подчиненные не враги вам, то ими надо управлять гражданскими методами.
Но если они стали врагами (обманывают, не повинуются, плохо работают), тогда надо применять военные методы - то есть продемонстрировать им, что есть обязанности, дисциплина и ответственность за неправильное поведение, действия и неудовлетворительные результаты работы.
Если бороться за выгоду, подняв всю армию, цели не достигнуть - обоз задерживает движение; если оставишь обоз - бойся, что потеряешь армию
Армия, отягощенная обозами, не может идти вперед ускоренным маршем. Но если оставить обозы слишком далеко в тылу, то можно потерять их. А армия, лишенная снабжения, гибнет.
Это касается не только войны. Действие принципа распространяется на каждую организацию. Вот аналогия.
У вас работают 20 человек. Вы - одна команда, у вас одно дело, одна цель, вам надо идти вперед. И противники у вас есть. То обстоятельство, что вы едины, является архиважным.
Единение, командный дух надо поддерживать: делиться информацией, все обсуждать, коллективно принимать решения. Но когда 20 человек принимают участие в обсуждении и выборе решений, то скорость реагирования на те или иные изменения управленческой ситуации резко снижается. Согласованные решения и действия могут оказаться запоздалыми, и организация теряет темпы. Это как раз тот "обоз", который задерживает движение.
С другой стороны, если перестать делиться информацией, согласовывать решения и действия, начать быстро двигаться вперед, то есть самостоятельно принимать решения и отдавать приказы, тогда можно потерять "обоз". Подчиненные могут потерять доверие к руководителю.
Какой выход? Что делать руководителю? Выход такой: избегать обе эти крайности. Отрываться и возвращаться: принимать ряд решений без коллектива, быстро проходить вперед, но не забывать, как только выдалась пауза, возвращаться к коллективу. Вновь поделиться информацией, объяснить свои решения и действия, снова достигнуть единения, сплотить командный дух.
И опять рвануть вперед без "обоза". И вновь вовремя вернуться...
Помести солдат в "местность смерти"
Преодолевая сопротивление защитников, солдаты поднялись по штурмовым лестницам на стены крепости и ворвались на городские улицы. Но вскоре командиры донесли, что враг перегруппировал силы, перешел в контратаку и теснит наступающих. Тогда полководец приказал убрать лестницы, отрезая своим солдатам путь к отступлению с захваченных позиций. Увидев, что пути назад нет, и, только победив врага, они могут "добыть себе одну жизнь среди тысячи смертей", солдаты с удвоенной яростью бросились вперед. В ожесточенном рукопашном бою они разгромили превосходящего по силам противника и завоевали победу.
Принцип "Помести солдат в "местность смерти" для гражданской организации означает создание такой ситуации, в кото рой подчиненный может либо решить поставленную задачу полностью, либо, не выполнив задачу, лишиться доверия руководителя, "потерять лицо", потерять работу.

О дисциплине и порядке
Без дисциплины нет армии
Если дисциплина в организации отсутствует, то служебные отношения по вертикали "руководитель - подчиненный" превращаются в торговлю по типу: ты - мне, я - тебе (сделай это, а я тебе - то). Отсутствие дисциплины - это конец организации, потому что торговаться с каждым подчиненным невозможно.
Дисциплинарная практика в армии не исключает применения наказаний и репрессий.
Если полководец имеет основания считать, что войско или его часть может выйти из повиновения, он вправе и обязан немедленно принять крутые меры для поддержания порядка. Неопасно, если он временно приобретет репутацию жестокого человека. Натянутые вожжи можно отпустить, но брошенные вожжи натянуть невозможно.
Ни одно нарушение дисциплины нельзя оставлять непресеченным, ни один проступок нельзя замалчивать, иначе солдаты выйдут из повиновения. Чтобы не допускать крупных нарушений дисциплины, надо вовремя замечать мелкие проступки и решительно пресекать их.
Этот важнейший урок армейской дисциплинарной практики необходимо заучить руководителям гражданских организаций. Многие руководители склонны пренебрегать мелочами, искренне надеясь, что подчиненные поймут их дружеское отношение и не допустят нарушений в более серьезных вопросах. Но это опасное заблуждение. Если в организации много серьезных нарушений дисциплины, то можно с уверенностью утверждать, что прежде не пресекались незначительные проступки: отсутствие пунктуальности, праздные разговоры, посторонние занятия, посредственное качество исполнения заданий.
Соблюдай боевые построения
Этот принцип означает, что у руководителя должна быть полная ясность: кто из подчиненных где находится, кто чем занимается. Иначе говоря, в организации должен быть порядок -соответствие факта и норматива.
Для того, чтобы факт соответствовал нормативу, как минимум должен быть норматив. Должна быть структура организации, должны быть правила. В армии это называется "боевым построением" - все воины вооружены, экипированы, построены в колонны по подразделениям и маршируют в заданном направлении. Так и должно быть: соответствие факта и норматива достигнуто.
Порядок в организации должен быть реальным. Не следует придумывать сложные структуру и правила (норматив), которые люди не в состоянии понять и выполнять. Тогда порядка не будет. Соответствие факта и норматива гораздо ценнее, чем высокий норматив - отдельно, а факт - сам по себе, неясно какой.
Если порядок нарушается, но можно определить, кто нарушитель, что именно нарушено и как исправить, - это беспорядок.
Если порядок нарушается, но нельзя определить, кто нарушитель и что нарушено, - дезорганизация.
Дезорганизация хуже беспорядка. При дезорганизации нестрашно нарушать порядок: все равно виновных не сыщешь.
Путь от дезорганизации к восстановлению порядка лежит через беспорядок и наказание виновного в нем.
Вот военный пример. Солдаты, не выдержав натиска противника, в панике бегут. Тогда офицер, сохранивший самообладание, указывает на первого попавшегося беглеца: "Стой, предатель, не уйдешь!" - и убивает его. В сознании остальных начинает восстанавливаться картина привычного мира: мы - хорошие, а враг - разоблачен и наказан. Все успокаиваются, налаживается дисциплина, возвращается боеспособность. Толпа превращается в воинское подразделение.
В ситуациях сложных, запутанных такой прием иногда -единственная возможность дать приемлемое объяснение происходящему и привести людей в управляемое состояние.
Храбрый не наступает один, трус не отступает один
Войско замерло в ожидании сигнала к атаке. Вдруг один из самых храбрых воинов без команды бросился на противника, но, не поддержанный в своем порыве другими солдатами, вернулся в строй, принеся с собой две головы врагов.
Полководец приказал казнить храбреца.
Задумаемся, почему наказывают храброго, когда он наступает один. Казалось бы, наоборот, надо наградить: какой пример для подражания! Но если не пресечь такую "инициативу", то произойдет следующее: увлекая друг друга, часть воинов без команды пойдут в атаку, а другая часть (те, кто из "робкого десятка" ) - останутся на месте.
Теперь мы сталкиваемся с проблемой. Что делать с этими "робкими"? Наказать? Но приказа наступать не было! Наградить за дисциплинированность? Мнения разойдутся: одни будут требовать - казнить, другие - наградить. Как только вы разрешили храбрым наступать без приказа, трусы у вас не будут наказаны, ибо вы не будете иметь оснований для их наказания. Получается, что дисциплина, порядок, а вместе с ними и вся система управления, рушатся.
Дисциплина начинается с пресечения неуместной инициативы. Вы еще не отдали приказа, а кто-то уже поспешил его исполнять, проявляя излишнее служебное рвение и ломая продуманный план действий. А другие выполнять не обязаны, так как приказа не было. Сразу возникают путаница, беспорядок, дезорганизация.
Когда в войске нет отборных частей, оно обратится в бегство.
Во все времена во всех армиях отборным войскам придавалось большое значение. Сунь-Цзы в своем трактате рекомендует полководцам обязательно иметь в составе своих войск отборные части: "В бою необходимо пользоваться отборными частями и ставить их в передовую линию. Этим, во-первых, поднимешь свой дух, а во-вторых, сломишь силу
противника".
Хороший руководитель также должен иметь среди персонала организации "отборные части" - свою "надежду и карьеру": специалистов и мастеров высокой квалификации, единомышленников, лично преданных ему людей.
Сильного отпусти
Умный руководитель для достижения цели набирает сильную команду. Но случается, что некоторые подчиненные, почувствовав свою силу, хотят стать лидерами. До каких пор можно работать спокойно, не опасаясь, что подчиненные выступят против вас?
У Сунь-Цзы есть ответ на этот вопрос. Если командиры сами, без приказа полководца, вступают в бой с противником -значит они уже "выросли", и держать их рядом с собой опасно.
Вина руководителя здесь заключается в том, что он не сумел правильно оценить таланты своих подчиненных и тормозит их проявление. Они еще за вас, они "дерутся" на вашей стороне, но им уже тесно под вашим началом, а вы не понимаете этого и сдерживаете их способности. Надо их вовремя отпускать от себя, и тогда они станут вашими союзниками.

О награждениях и наказаниях
Награждая и наказывая, не обманывай и не прощай
Для каждой организации чрезвычайно выгодно поощрять людей, побуждать к высшим достижениям и удерживать от нежелательных проступков.
Достижению этой цели служит система поощрений и наказаний. Каждый человек понимает, что есть поведение, действия и результаты, которые заслуживают либо награды, либо наказания.
Что заслужил, то и получил - по заслугам. Но получил обязательно, невзирая на личность, ибо награждается и наказывается не человек, а его деяние. Можно не любить нагр