Образовательный файл

Лига выдающихся руководите лей Джим Коллинз (Jim Collins) Уже стало ясно, что в девяностых годах сов еты директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. П одобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кро вопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умыш ленно. Они просто шли не тем путем. Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзыватьс я о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности. Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдох новили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти в ыдающихся управляющих всех времен. Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас у дивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают мн огие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работ ы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ух ода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которым и я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находивш ихся в первоначальном списке. Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке п ри управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял при быльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынк а (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не н аходятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего. В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не д умали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководите лей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалифик ации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. М ногие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сфор мировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет . Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — э тим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими ор ганизациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управл енческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнив ают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также пон имали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной сторо ны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого друг ого человека — ведь только главный управляющий может принимать значит ельные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависи т от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий у спех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководите ля зависит многое, но не все.Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и уж аснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищу щего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш спи сок представляет собой наилучшее указание направления приложения усил ий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнем у является примером, достойным подражания. 10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD) Возмутитель спокойствия В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей пред приятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компан ии выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он. Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. « Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуа льностями» вЂ” сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богат ство имеют моральное право на распределение этого богатства. Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, оп асными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том со брании не согласился со мной» вЂ” вспоминал позже Паккард. «Было совершен но очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не м огу управлять солидным предприятием».Дэвида Паккарда это ничуть не сму тило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабоче е место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но с амым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капитало м и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того в ремени вещь. Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Не смотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долин ы, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состоян ия и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Х ьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозна чную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Дже йн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем з дания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «челове к фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентн ым оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании. Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Под обно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен орга низации, которую они построили. 9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM) Не испугалась страха Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководител ь «Washington Post Co.» не сдалась. 3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступе нькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой. Испытывая потрясение и г оре, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в р уки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирм а не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компа нией на себя. Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, одн ако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенны м придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей приш лось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагон໠— мат ериалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительств а США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебн ый запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материа лов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования сог ласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сил ьно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эк склюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала це лой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор га рантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, че м не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы. Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуар ы пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Эт от страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии ст анет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем ис ход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку и нтересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сд елала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в пос ледние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее п рибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями дов ерие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой б ольшой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейт ом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать в ыбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность дей ствовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому опред елению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом сп иске. 8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT) Дисциплинированная креативность Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», наста ивая при этом на их проверке на прочность. Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компа ния «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторя емый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие иде и будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверж дать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно. Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиенто в, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эт а история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих неслом ный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящи е идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной иде и, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобн ого творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контрол ь — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени ин новационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновац ии привели корпорацию к гибели.«Критерием высокого интеллекта», — писа л Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме о дновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не то лько высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализова л свою концепцию успешной компании. 7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL) Превратил реструктуризацию в искусство Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией. В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начал а свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокк а станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьми десяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной р еконструкции компании.В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до р екордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения ком пании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал н ациональной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека выш ли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максве лла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки. Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, ч ем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать у крепление американского общества. Владение домом перестало быть приви легией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньши нства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою ча сть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквел ла можно считать вторым Микеланджело. 6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE) Предвидел кризис и действовал В качестве примера мужественного поступка руководителя многие на зовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайле нола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления ц ианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечат ельная история, но в ней упущено главное. Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк соб рал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кре до компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно о пределяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующ ие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и все ми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руко водители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма. «Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракк о (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо пр идерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними се рьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебат ы, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегам и провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, в ернув кредо силу живого документа. Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребител ей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нуж но было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуж дения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот списо к не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его. 5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH) Задавал вопросы и двигал горы Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских оф ицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем». Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом вре мя она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова п ерекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные реш ения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на фе рме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезным и проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобре тения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчив о задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни. Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял долж ность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он расс казал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь му жество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял реш ение. Мы продаем заводы». Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бума жные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синон им брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал т о, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководител я, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной ист ории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем мо лчаливом упорстве. Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бес смысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую ча сто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит поним ал, что лучше быть успешным, чем эффектным . Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на пос ту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потре бительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превыси ла среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания п риобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце ко нцов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть. 4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK) Есть вещи важнее прибыли Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 р аз. Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, чт о делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. В о время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, котор ые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые и з пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потреб ителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было ден ег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записк у своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год по лучают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.Самое удиви тельное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства до лжны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй миров ой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и ар истократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть прин ошение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда буде т прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех упр авленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принес ла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акц ионерам именно потому, что в первую очередь служил обществу. 3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON) Преодолел свою харизму «Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у м еня была душа управляющего». Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых год ах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розн ичной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым от казом. Все кроме Сэма Уолтона.Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужч ина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон приг ласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером ра здался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ш ирину стоек и проходов между ними, за что и был арестован. Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в осо бенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие х аризматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, как ой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя? Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою г лавную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими до ходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — пос тавил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не зат мила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. П од руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долла ров, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов д олларов.Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управ ления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, эт о преодолимо. 2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN) Мыслил глобально «Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководител ь Boeing, — «пусть говорят другие». Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардир овщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя н едостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не ви дел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компан ия, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставк у на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечег о было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали п отенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в С иэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уве рен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль . Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых усп ешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описа нном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. ск ажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребу ется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управля ющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и о ставил после себя соответствующее наследство. 1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN) Построил сцену, на которой играли все остальные Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса. Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руко водителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь предст авьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электр ическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в то м, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпо рация General Electric Co. Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение : открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систем атического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с а рмией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зав исящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеоло гию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых усто йчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими ко мпаниями.Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электри ка General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой по льзовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен други х выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч. В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) в этом пантеоне достигло сейчас т аких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспо рно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в и сторию как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных мене джеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого та ланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал. Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компан ии General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он с оздал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управлени я. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили е го имя. Он построил сцену, на которой они все играли. Список литературы Для подготовки данной работы были испол ьзованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Приложенные файлы


Добавить комментарий