Образовательный электронный файл

НОУ ВПО Поволжский институт бизнеса Контр ольная работа по дисциплине: " Управление качеством " по теме: " Развитие концепции менеджмента в Японии " Выполнил а: студентка 3 курса Городничева Н.В. Проверила: доцент Беркович И.Г. Самар а, 2009г. Содержание Введение 1. Основы японского управления 2. Управление качеством в Японии Заключение Список использованной литературы Введение Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непо средственно связан с общес твенно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корн е отличны от европейских и а мериканских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основн ые принципы японского и евр опейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точ ек пересечения. Между развитием модели япо нск ого менеджмента и совер шенствованием системы упра вления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило , история развит ия управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем упр ав ления на практике. Поэтому, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производств ом в любой стране мира . В усл овиях рыночных от ношений необходимо иметь в виду , чт о достижения в управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной ч астью мировой управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать модель японского менеджмента как звено всей управленче ской системы мирового хозяйства . Если говорить лю бимым японцами языком сравнений , то эк ономика всего мира – это хороший автомобиль , в движе нии которог о главную роль играют не колеса , не руль, не дизайн, а водитель . Если водитель не знает правил дорожного движение , устройства и тонкостей свое го автомобиля - перспектива поездки может быть мра чной , а то и непоправимой . 1. Основы японского управления Теория и практика управления включают в себя два вз аимосвязанных пласта — социально-экономический и социально-психологи ческий. Применительно к конкретному государству или региону оба эти пла ста пронизываются этнопсихологической спецификой. Таким о бразом, п о своей структуре теори я и пра ктика управления выступают ка к н аука и искусство, обладающие единством, несмотря на различие условий, в которых они проявляются. По своему же содержанию э ти отрасли науки и практики, все по тем же причинам, различны. Мотивация в зарубежной теории управления относит ся к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями плани рования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и пр актики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее " очеловеченной " , является предметом особого внимания любого теоретика, работ ающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у нег о возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, япон цы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западн ых мотивационных теорий. Распространившиеся на Западе теории мотиваци и " X " и " У " , определяющие роль управляющего по отношению к раб отнику, мало что дают японскому менеджеру. Теория " X " , например, утверждает, что люди в силу с воих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных че рт японского национального характера эту черту мы поста вили на первое место . Казалось бы, японцам должна импонировать теория " У " . Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение цел ей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории " У " а мериканец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в д остижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудово й активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорцион альны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японск ий работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, к ак таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценн ость. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко , как это делается на Западе. В результате основные черты японской системы управ ления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Ва жнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллекти вного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом к оллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себ я, прежде всего как члена г руппы, а свою индивидуаль ность в”Ђ'2d как индивидуальность части целого. Измен ение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при э том традиционные методы управления не забываются. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является конц епция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение п риводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек пу тем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это п риводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное уд овлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к бол ее ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западно го подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершен ствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Япон цы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить челов еку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и и звлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходя щим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимс твуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японс кие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок тех нического прогресса. Инновация в”Ђ'2d о снова экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Для японского общества на протяжении столетий хара ктерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в р елигиозный идеал. Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудово й процесс, не вызывая чрезмерных п ротестов со сторо ны работников. Коллективные трудовые д ейст вия японцев складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме ку льтивируется специфический моральный дух. Допустимо называть его корп оративным духом. Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие " корпоративный дух " – это показатель единства, преданности идеалам о рганизации и чувства приверженн ости ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщени я работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Д исциплина, как полагают яп онцы, является фундаментом корпоративного духа. Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеала м фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Японск ий менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной выс оте. Любое управление предполагает выработку и принятие разног о рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решени й образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решени й основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические ос обенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. По этому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процеду ра подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выя влению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множест ва альтернатив. Причем необходимо отметить, что в японских фирмах обраща ется особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий ( прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе приня тия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – со вмещение власти и ответственности. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение п о предложенной снизу проблеме, в”Ђ'2d что бы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям ф ирмы. Нужно четко понимать, что японский метод предполаг ает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвраще ние к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не прини мается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция поз же будет вознаграждена. Для яп онца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: не согласие нуж но выражать очень дипломатично. Японцы допускают в организационной жизни неопределен ность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально сущ ествующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимоза висимыми. Поэтому они готовы прила гать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование л юдей и на воспитание умения эфф ективно работать др уг с другом. Таким образом, японская система уп равления сформировалась к настоящему времени как органический сплав н ациональных традиций и передового опыта менеджмента. 2. Управление качеством в Японии Современная история движения за качество берет св ое начало в конце 40-х - начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применят ь на практике достижения американских специалистов в области управлен ия качеством Э. Деминга и Дж. Джурана. На промышленных предприятиях был введен цикл PDCA "пла нирование - выполнение - проверка - корректирующее в оздействие" ( plan - do - check - action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проекти рование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия , направленные на повышение уровня качества. Для управления технологическим процессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имени Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопр осам качества, а также общенациональный "месяц качества". Создана благоп риятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализо ваны комплексный подход и принципы системного управления качеством. В настоящее время комплексн ый подход к управлению качеством в Японии состоит и з пяти основных функциональных элементов: 1. Статистический анал из качества. 2. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы. 3. Массовое о бучение персонала. 4. Развитие кружков качества. 5. Непосредс твенное участие высшего руководства в движении за качество. По мнени ю японских специалистов, статистические методы а нализа обязательны: с их помощью определяется реал ьная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процес с производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавли вая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только т огда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охваты вают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических метод ов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой ц епи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. В концепцию "тотального" конт роля входят следующие принципы: · контроль качества ос уществляется на всех этапах производства продукции; · в систему контроля качества вк лючаются все подразделения, все без исключения сотрудники; · ответственность за качество п родукции ложится на всех сотрудников; · высшие эш елоны управления оказывают полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля. Основны е принципы "тотального" контроля качества в промышл енном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например: "Любой работник имеет право остановить конвейер, если види т, что прошел брак" ; "Путь к д остижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!" ; "Осуществляй 100%-ную проверку вы пускаемых изделий!" Реализация принципов "тотального" контроля, всей си стемы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения пер сонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядов ых работников и обучение мастеров и менеджеров. Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деят ельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, по иска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют св ой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещ ения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Процесс обучения в учебных центрах организаций на правлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, пр ежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статис тическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучен ие, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает ц икл тренировок в течение шести-восьми недель. Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджер ов, состоящая из следующих разделов: · управление движение м за качество; · статисти ческий анализ причин возникновения дефектов; · тренинг п о выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного прои зводства. Японски е специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо нач инать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглаша ются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым услови ем эффективности процесса обучения является единство теоретических зн аний и конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной програм мы обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми произв одственными целями (снижение уровня дефектности, повышение производит ельности труда на отдельном участке производства или всего предприяти я в целом). Важным элементом процесса обучения является сист ема аттестаций . Обязательная аттестация проводит ся не только после завершения процесса обучения, но и периодически для в сех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров . Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руково дством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специали стов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттест ацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты. Помимо этого процесс обучения несет в себе еще одну очень важную функцию в”Ђ'2d вос питательную. Однако считается, что существенного изменения отн ошения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качеств а. Кружки качества в”Ђ'2d самостояте льно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, пред лагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производств а, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, ес ли они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе в”Ђ'2d доб ровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсужд ение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специ альный представитель. Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом: · состоят из 8-10 членов в”Ђ - работников одного участка; · лидер или избирается, или назначается, членство добровольное; · заседани я проходят еженедельно в течение одного часа; · отрабаты вается методика принятия групповых р ешений, стати стических методов; · направле ны на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством ; · обычно пр актикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его ра боте; · основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом. После ре гистрации Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и соответствующей публи кации в журнале "Мастер и контроль качества" кружок получает официальный статус. Регулярно проводятся конференции кружков качеств а разных уровней, ка к общенациональное мероприяти е в”Ђ'2d все японский съезд представителей кружков кач ества. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая хар актеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллекти визма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая с оциальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работ ников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одн ой из важнейших целей компании в”Ђ'2d по вышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, выз ывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Результативная деятельность кружков качества об еспечивается также высоким общеобразовательным у ровнем их членов. Данный факт , в свою очередь способствует широкому участию членов кружков в различны х мероприятиях, направленных на повышение уровня специальной подготов ки (лекции, семинары, курсы, конференции). Другой традиционной нормой японской культуры явл яется стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной стр уктуры . Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволя ет получить довольно полное представление о работе той или иной группы к ачества. При этом качественные и количественные оценки деятельности гр уппы стимулируют только моральное удовлетворение, творческую активнос ть ее членов и не являются критерием для поощрений и взысканий. Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов: "Думай о качестве ежеминутно!"; "Что сегодня кажется пр екрасным , завтра в”Ђ'2d устарее т"; "Качество определяет судьбу предприятия". Важно отметить, что принципы, взятые в основу кружк ов качества, касаются не только сугубо производственной сферы. Они приоб рели черты своеобразного стиля жизнедеятельности, социальных норм рег уляци и поведения в японском обществе . Отсюда можно выделить характерную особенность разработки я понской системы управления качеством характеризующуюся тем, что в ее со став вводят систему связи с потребителями и систему связи с поставщикам и. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавец вме сте должны прилагать усилия к достижению высоких и стабильных показате лей качества. Главным для них является установление причин ненадежного качества, независимо от того, будут ли они выявлены у поставщика или потр ебителя, принятие совместных мер для их выявление и устранение в самые с жатые сроки. Принято считать, что японский подход к управлению к ачеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характе р. Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством: · направленность на по стоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персон ала; · приорите т контроля качества процессов, а не качества продукции; · особое вн имание на предотвращение возможности допущения дефектов; · решение в озникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от п осл едующей операции к предыдущей); · разви тие принципа "твой потребитель в”Ђ'2d исполнитель следующей производственной операции"; · возложен ие всей ответственности за качество результатов труда на непосредстве нного исполнителя; · активиза ция человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение ме тодов морального стимулирования и воздействия). Для каж дого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулиров аны принципы участия в программе обеспечения качества: · не создавай условия д ля появления дефектов; · не переда вай дефектную продукцию на следующую стадию; · не приним ай дефектную продукцию с предыдущей стадии; · не изменя й технологические режимы; · не повтор яй ошибок. Таким о бразом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеств ом позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говори ть о "японском чуде". Заключение Японцы проявляют уважение не к месту, которое зани мает тот или иной человек, а к тому, что конкретное о н сделал в жизни, к его опыту. Японец дисциплиниров ан, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для д остижения общего блага. Японцы в”Ђ'2d целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до б есконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европ ейского опыта управления в традиционную японску ю культуру. Японский менеджмент взывает к естественным здоро вым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и соз нательности. Учебная программа в”Ђ'2d это стимулирова ние сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Он а еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества . Японский опыт в решении задач управ ления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается мен еджерами многих стран мира. Так американские специалисты усматривают в деятельности кружков качес тва " ключ к успеху японского бизне са " . Американские компании прилага ют значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприят иях. Но ч тобы опыт одной культ уры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансир овать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценн ости. Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов уп равления поддается заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязате льно должны создаваться по японскому образцу. И наши хозяйственники впо лне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов дол жно рассматриваться как долговременная стратегия управления. Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применени я. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время счит ают обеспечение надежности, причем надежность производственного проце сса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надежности че ловека очень важно не только его техническое обучение, но и его эмоциона льное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решать ся кружками качества. От того, насколько правильно будут поняты менеджер ами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков ка чества в Японии , будет зависет ь эффективность использования японского опыта на предприятиях других стран. Выводы, которые можно сделать, рас сматривая японскую систему управления, таковы: · люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой т есной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимае тся как гарантия защищенности и безопасности; · основной задачей менеджера явл яется поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работн иков общими интересами и пониманием общих целей работы; · когда созд ана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены ко ллектива могут вносить вклад в достижение цели в меру своих способносте й. Другими словами, " п ожизненный " наем работников, оплата труда и должностное продви жение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии ма лой группы — все это составные компоненты японского менеджмента. Цемен тирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы. Список использованной литерату ры 1. Агарков А.П. Управление качеством. в”Ђ'2d М.: Издательско-торговая корпорация " Дашков и К° " , 2007. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менедж мент: Учебник. в”Ђ'2d 3-е изд. в”Ђ'2d М.: Экономистъ, 2005. 3. Герчико ва И.Н. Менеджмент: Учебник. в”Ђ'2d 3-е изд., перераб. и доп. в”Ђ'2d М.: ЮНИТИ,2001.

Приложенные файлы


Добавить комментарий